АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    3
  • Отзывы
    4
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    20:05:2019
    My husband and i have been absolutely glad that Emmanuel managed to round up his preliminary research out of the ideas he received from your weblog. It's not at all simplistic to just happen to be handing out instructions which people today have been trying to sell. So we consider we need the blog owner to thank for this. The type of illustrations you have made, the simple blog navigation, the relationships you can assist to instill - it is many impressive, and it's really facilitating our son in addition to the family do think the theme is interesting, and that's unbelievably serious. Many thanks for the whole lot! fila sneakers http://www.fila-shoes.us.com
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    15:05:2019
    I have to express my admiration for your kind-heartedness for people that have the need for help on your field. Your real dedication to passing the message across came to be particularly helpful and have surely helped people much like me to get to their goals. Your personal informative tutorial implies so much a person like me and a whole lot more to my mates. Best wishes; from everyone of us. [url=http://www.adidassuperstar.us.com]adidas superstar shoes[/url]
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    11:02:2019
    Международная компания «Nautilus Lt» – честный представитель работодателей в Литве. Более 20-ти лет на рынке труда. Трудоустроено тысячи украинцев. Все эти и многие другие причины позволяют нам право говорить, что работа в Европе (Литве) – это просто. Специализированная компания «Nautilus LT» ставит интересы клиентов выше своих и служит им добросовестно, умело, независимо. Мы охраняем любую информацию, касающуюся дел клиента. Всегда поддерживаем высокий, этический и гражданский уровень. Международная компания «Nautilus LT» осуществляет те заказы в сфере работы с персоналом, какие отвечают нашей квалификации и какие, по нашему мнению, принесут реальную выгоду клиенту. Специализированная компания «Nautilus LT» запрашивает разумный гонорар, соразмерный с объемом производимых услуг и принятыми обязательствами. Мы строго придерживаемся СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА. <a href=https://nautilus-work.com/vacancy/selskoe-hozyajstvo>работа в сельском хозяйстве с предоставлением жилья украина</a>
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Минимальный жизнеспособный продукт Концепция MVP – минимального жизнеспособного продукта – вышла из популярной книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» (в оригинале – «Lean Startup»). И это очень полезная и недооцененная концепция. Идея Риса заключается в том, что стартапы не должны пытаться сразу выпустить отшлифованный и функциональный продукт, разработка которого требует много времени и больших затрат. Это справедливо не только стартапов, но для любых компаний, выводящих на рынок новые продукты или услуги, независимо от возраста и размера бизнеса. Рис описывает свою реальную историю: их готовый продукт не купил ни один человек. Продукт попросту оказался никому не нужен, время и деньги были потрачены впустую. Поэтому главная цель MVP – вовсе не захватить рынок или победить всех конкурентов, а проверить гипотезу относительно нового продукта – запустить цикл «создать – оценить – научиться»: 1. создать продукт и запустить его; 2. оценить реакцию потребителей; 3. научиться на полученном опыте и принять решение, что делать дальше. Чем короче будет этот цикл, тем меньше затраты и выше шансы на успех. На раннем этапе разработки нового продукта очень велика неопределенность – вы не знаете, какой продукт нужен клиентам, и MVP призван ее уменьшить. Вы быстро и с минимальными затратами выпускаете «сырую» версию продукта с минимально необходимым функционалом, следите за реакцией потребителей и принимаете решение, как нужно развивать продукт, что необходимо изменить или стоит вовсе от него отказаться. Что включает минимальный функционал MVP Это не набор из 10 или 20 «самых необходимых функций», потому что вы заранее не знаете, какие функции действительно будут востребованы и, следовательно, необходимы. На самом деле, минимально необходимых функций всего две: 1. реализованное предложение ценности для клиентов, с помощью которого ваш MVP решает корневую проблему клиентов; 2. продуманный (если возможно, встроенный) механизм получения обратной связи и аналитики, который позволит вам понять, как клиенты взаимодействуют с вашим продуктом. Что такое «сырая версия продукта» Нужно понимать, что, с одной стороны, MVP – не окончательная, а самая первая версия продукта, которая не должна с самого начала быть идеальной. Как пишет Рис, первая версия может быть готова процентов на 80. MVP позволяет найти продукт, который хотят люди, а затем в новых версиях вы должны сделать его великолепным, чтобы они его полюбили. С другой стороны, MVP не должен быть откровенным низкокачественным мусором. Он должен быть достаточно качественным, чтобы привлечь новых клиентов. Вы должны понимать: если клиенту нравится ваш продукт, он может быть не слишком озабочен его качеством. Возможность быть в числе первых и обладать модным продуктов зачастую перевешивает недостатки. Клиенты должны без особой боли использовать продукт, но мечтать о некоторых возможностях, которые сделают его неотразимым. Как оценить реакцию потребителей У вас есть два основных критерия для оценки: 1. Ценность продукта для клиента Ее можно оценить, например, по тому, сколько времени люди проводят в вашем приложении, какие отзывы они оставляют в соцсетях. И это будет уже реальный эксперимент, более точный, чем предварительное маркетинговое исследование рынка. 2. Перспектива роста Вы можете оценить, например, с какой скоростью увеличивается ваша база подписчиков или растет обсуждение и количество упоминаний в соцсетях. Здесь есть один важный момент. И это японский подход «гемба», который в данном случае можно перевести как «иди и посмотри сам». Неплохо, если вы, сидя перед монитором, анализируете цифры, но намного лучше, если вы выйдете «на улицу» или в другое место, где находятся ваши клиенты, и пообщаетесь с ними лично. За цифрами всегда стоят люди, у которых есть насущная проблема, которую вы должны решить. Рис приводит пример, как ответственный за разработку новой модели минивена Toyota Sienna менеджер Юдзи Екоя лично объехал всю Америку (на Sienna текущего поколения) и везде говорил с целевой аудиторией, чтобы самому выяснить, какую машину они ждут. Так Екоя получил очень важную информацию, использовав которую Toyota смогла поднять продажи новой модели Sienna на 60%. Почему MVP подходит для вас Неважно, продаете вы цифровые или реальные продукты, онлайн или офлайн услуги, при выводе на рынок нового продукта концепция MVP будет работать для вас. Если речь идет о разработке дорогостоящего продукта для бизнеса, для начала вы можете использовать «дымовое тестирование», объявив предварительный заказ еще несуществующего продукта и ограничившись изготовлением рекламных буклетов. Если вы работаете в B2C, вы можете объявить сбор средств на выпуск нового продукта на краудфандинговых площадках и, таким образом, понять потенциальный интерес покупателей. Этим методом регулярно пользуется, например, известная компания Xiaomi. Преимущество MVP заключается в том, вместо интуитивного подхода «угадать, что нужно клиентам» вы получаете научный метод проверки гипотез с помощью экспериментов. Он позволит вам быстро протестировать, насколько будет востребован ваш новый продукт, что ожидают от него ваши клиенты и, следовательно, избежать лишних затрат на разработку ненужных функций, а также минимизировать потери, если вы создали то, что никому не нужно. Еще больше обезопасить себя вы сможете, если предварительно зададите 6 вопросов Голдратта для новой технологии (https://tocpeople.com/2016/01/cennost-novyx-produktov-1/). Источник: https://tocpeople.com/2019/06/minimalnyj-zhiznesposobnyj-produkt/?fbp_pm--_pm--_0049
Динамичная стратегическая сессия компании «Ситипринт» на основе инструментов ТОС «Ситипринт», одна из крупнейших типографий Москвы, на собственном опыте уже убедилась в результативности организации производства по ТОС (рост продаж на 30% в год за последние три года после внедрения). Позитивные изменения на предприятии идут полным ходом, собственники и руководство уверены в своем персонале и резервах для дальнейшего развития. Чтобы понять «что менять», куда двигаться дальше – первым этапом стратегической сессии стало проведение диагностики. Живые интервью с сотрудниками (от высшего руководства до ассистентов менеджеров по продажам) помогли верно определить нежелательные явления (НЖЯ), препятствующие развитию компании. Стратегическая сессия на основе инструментов ТОС отличается от общепринятых, наш подход позволяет взглянуть на бизнес как на единую систему, увидеть связи между проблемами и их причинами. Разработанные в типографии совместно с нашими консультантами эффективные решения дают гарантированный результат и не приведут к появлению проблем в будущем. Три основных этапа стратегической сессии по ТОС: 1. Что менять? 2. На что менять? 3. Как обеспечить изменения? На втором этапе наш ведущий консультант Виктор Вальчук един в двух лицах: с одной стороны, в качестве фасилитатора организовал совместную работу, помогая группе двигаться по разработанному сценарию, вовлекать всех в обсуждение насущных для компании вопросов, используя оптимальные инструменты и формы работы и обеспечивая эффективную визуализацию задач и решений группы. С другой стороны, подключался в качестве эксперта там, где участникам не хватало опыта или знаний для выработки оптимальных решений. Компания «Ситипринт» в итоге получила План преобразований, направленный на устранение корневого конфликта, который сдерживает развитие бизнеса. Наш заказчик получил ясные направления развития, а мы благодарны «Ситипринт» за полученный опыт и еще раз убедились в результативности подхода к проведению стратегической сессии на основе инструментов ТОС. #стратегическаясессия #стратегическоеразвитие #развитиебизнеса #бирюзоваякомпания #диагностикаорганизации #викторвальчук #аудитбизнеса #планпреобразований #достижениерезультата #арбконсалтингчелябинск #управленческийконсалтинг #организационныйконсалтинг #фасилитатордлябизнеса #консалтингвчелябинске #школабизнесауправляйбудущим #ростпродаж #лидогенерация #конверсиязаявок #трубапродаж #Ситипринт #ВпечатляющаяПечать
Важна только одна дата в календаре — дата окончания проекта При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом, по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату. Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения непредвиденные обстоятельства: • Смена исполнителя, например по причине болезни или увольнения ранее назначенного. • Проблемы у поставщиков, если задача связана с внешними ресурсами. • Проблемы с финансированием. • Просто закон Мерфи — если что-то плохое может случиться, то оно обязательно произойдет. Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату? К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю. Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования. Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому. Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу. Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя. Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений. Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта. В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу. Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта. Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя. Источник: https://tocpeople.com/2019/06/data-okonchaniya-proekta/?fbp_pm--_pm--_0047
Запись вебинара Виктора Вальчука «Управление проектами на основе ТОС и SCRUM» (31 мая 2019 года). Автор рассказывает о совместном применении метода Критической цепи и Scrum. Продолжительность 2 часа.
Наши консультанты на стратегической сессии в Ситипринт.
Кейсы успешных проектов управления товарными запасами: расскажем и покажем цифры Ключевая цель каждой розничной торговой сети - повышение прибыли. Достигнуть этого позволяет решение следующих задач: 🔹Улучшение доступности товара на полках магазинов. 🔹Сокращение товарных запасов в днях. 🔹Оптимизация частоты поставок. 🔹Снижение трудозатрат по работе с запасами и заказами, высвобождение ресурсов. На вебинаре на примере системы ABM Inventory будет разобрано, как увеличить прибыль за счет оптимизации товарных запасов. Мы продемонстрируем формулу успеха в управлении запасами крупных сетей: 🎯 магазины чистоты и красоты в Белоруссии. Сеть включает 40 магазинов, ассортимент 60 000 наименований декоративной косметики, бытовой химии, предметов гигиены от ведущих мировых брендов. 🎯 сеть парфюмерных супермаркетов: 11 магазинов в 7 крупных городах России. Более 200 000 наименований продукции, 21 000 клиентов ежедневных обращений от клиентов, 600 брендов в едином пространстве красоты 🎯 сеть из 7 супермаркетов, которые входят в группу компаний ПродКотлас. Под управлением ритейлера находится около 46 тыс. товарных позиций. В среднем в день отправляется 250-350 заказов. 🎯 1540 заправочных станций и комплексов, которые доступны даже в отдаленных районах. Это сеть, которая использует современные технологии, делает всё, чтобы клиентам было комфортно. Не откладывайте на завтра рост вашего бизнеса! Постройте правильное управление запасами. Первый шаг на пути к увеличению прибыли - посещение вебинара. Тем более это бесплатно. Регистрируйтесь по ссылке: http://bit.ly/2HJTquR
Развитие личного решающего конкурентного преимущества Эли Шрагенхайм Я утверждаю, что, хотя организации должны иметь ОДНУ ясную цель, ограниченную несколькими ценностями или необходимыми условиями, люди могут иметь более одной цели в своей жизни. Самый критически важный личный конфликт – между наслаждением моментом и построением будущего. Это постоянный конфликт с момента, когда мы сами начинаем принимать решения относительно себя, до нашей смерти. Осознание того, что мы умрем, лишь способствует конфликту, потому что, если мы не будем наслаждаться моментом СЕЙЧАС, неясно, будем ли мы наслаждаться вообще. Как только мы решим построить семью, в конфликт добавится новое измерение: наслаждаться сейчас, делать для своей семьи и делать для своего будущего. Это трехмерное облако! Суть «дела ради будущего» меняется с возрастом. Сначала главная цель – обеспечить хорошую и долгую жизнь, полную удовольствий. Затем она постепенно переходит в желание оставить что-то ценное после смерти. Дети являются ключом в этом отношении, а также желанием создать ценность, которая сохранится в течение очень долгого времени и сохранит нас в памяти других. Художники и политики по-своему стремятся достичь этого чувства бессмертия. Чтобы уладить конфликт, нужно сейчас наслаждаться тем, что я делаю для своего будущего. Это может означать следующее – получать удовольствие от учебы в школе или работать ради нашей будущей карьеры. Иногда, но определенно не всегда, это удовольствие реально. Но даже когда нам действительно нравится делать что-то для нашего будущего, это испаряет только часть конфликта, поскольку мы всегда должны делать некоторые вещи, которые нам определенно не нравятся. Например, сдавать экзамены или менять подгузники нашего малыша. Развивая наше будущее, мы приобретаем способности, которые, как мы надеемся, создадут что-то уникальное. Рассматривайте ценность, которую мы даем другим, с точки зрения, что никто другой ее дать не может. Будучи преданными родителями, вы стремитесь дать своему ребенку ценность, которая поддерживалась бы на протяжении всей его жизни. Если вы усердно работаете над развитием нового бизнеса, вам нравится давать будущим клиентам уникальную ценность. Если вы хотите получить повышение по службе, вам лучше стремиться сделать что-то, что внесло бы позитивные изменения в организацию, в которой вы работаете. Это очень похоже на получение решающего конкурентного преимущества для организации. Это человеческая потребность быть признанным и уникальным в определенной области для определенной группы людей. Человек должен дифференцировать себя от «конкурентов», добавляя ценность, которую конкуренты дать не могут. Более того, человек должен быть признан обладателем уникальных качеств, которые придают дополнительную ценность. Это означает, что каждый человек с определенными амбициями на будущее будет успешнее, если он разработает свою стратегию для достижения этой цели. Это то, о чем Голдратт говорил: «Жить полной и значимой жизнью». Я видел, как он много раз спрашивал молодых людей, в чем заключается их мечта на будущее, и затем сразу же спрашивал, что они делают, чтобы осуществить свою мечту. Мне было удивительно осознавать, что очень многие молодые люди называли свою мечту, но им не приходило в голову планировать действия, которые они должны сделать, чтобы осуществить эту мечту. План должен включать ОДНО ключевое личное преимущество, которое будет генерировать уникальную ценность для соответствующих людей. Кроме того, личная стратегия должна включать, как обращаться с другими аспектами личной жизни и как транслировать другим личные качества, чтобы убедить их сотрудничать. Помните, когда вы убеждаете других, вам нужно передать им ценность, которую они смогут воспринять. Как вы думаете, что делает вас особенным? Источник: https://tocpeople.com/2019/05/razvitie-lichnogo-reshayushhego-konkurentnogo-preimushhestva/?vkp_tnk-_tnk-_0046
Приглашаем на БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР Виктора Вальчука «Управление проектами на основе ТОС и SCRUM». Вы узнаете о методе Критической цепи и его комбинации со SCRUM. Начало 31 мая в 14:00 по московскому времени. Зарегистрироваться 👇🏻
Виктор Вальчук: «Прорывная ретроспектива: проведение ретроспективы командной работы на основе инструментов ТОС» Управление деятельностью компании на основе самоорганизующихся команд является уже реальностью и требует постоянного совершенствования. При управлении на основе иерархии задача совершенствования деятельности лежит на менеджере подразделения или организации. При самоорганизации эта задача ложится непосредственно на плечи команды. Сама команда, состоящая из разных специалистов, должна анализировать то, как она организуют процесс, распределяют работу, как построено их взаимодействие, и находить пути для дальнейшего совершенствования этой деятельности. Такой анализ проводится в форме специального совещания, обычно называемого «Ретроспектива». То, что эта деятельность выполняется командой, является конечно положительным моментом. На то она и самоорганизация: мы вместе видим больше сигналов от окружения, от рынка и изнутри команды. Все, что мы решим, будет нашим решением, а потому будет понято и принято к исполнению. Само то, что решение принимается нами, а значит мной лично – положительно влияет на мою и нашу мотивацию и сотрудничество. И если в команде есть доверие, мы честно выскажем свои сомнения и доводы. В общем, сплошные плюсы. Как вы знаете, ретроспектива предлагает ответить нам на три вопроса: 1. Что мы делаем хорошо? 2. Что мы делаем плохо? 3. Что нам нужно сделать, чтобы исправить ситуацию? Оставлю пока в стороне все проблемы, связанные со зрелостью команды. Предположим, что доверие, открытость, ответственность, взаимная требовательность и заинтересованность в результате в достаточной мере присутствуют у команды и мы сможем качественно ответить на вопросы ретроспективы. Достаточно ли этих вопросов? На мой взгляд – нет. Рассел Акофф разделял все ошибки на ошибки действия или бездействия. (Подробнее здесь: https://tocpeople.com/2016/03/pochemu-organizacii-ne-prinimayut-sistemnoe-myshlenie/) Ошибки действия мы совершаем, когда делаем то, что не нужно делать. Ошибки бездействия – когда не делаем то, что нужно делать. Посмотрите внимательно – наши три вопроса для проведения ретроспективы не дают нам возможности даже задуматься над тем, не является ли то, что мы делаем, совсем не тем, что делать нужно! Ведь при ответе на три вопроса мы просто руководствуемся нашим интуитивным пониманием ситуации на основе накопленного опыта и знаний. А что если наш опыт и знания недостаточны или ошибочны? Ситуацию никак не изменит и то, что мы проведем мозговой штурм и отранжируем ответы на вопрос, что мы делаем плохо, или отранжируем ответы на вопрос, что нам нужно сделать. Итак, к нашей ретроспективе мы должны добавить вопрос: Что именно мы обязательно должны делать, чтобы улучшить ситуацию? Без ответа на этот вопрос высока вероятность того, что наши действия по улучшению деятельности будут направлены на решение частных вопросов, не приводящих к реальному улучшению результативности в целом. Деминг называл эту деятельность локальной оптимизацией – мы что-то улучшаем, но не достигаем роста результативности в целом. По большому счету, это просто потеря нашего драгоценного времени. Не задав такой вопрос, команда может оказаться в ситуации, когда она спринт за спринтом, месяц за месяцем что-то улучшает, чего-то добивается, но результаты не растут. В таком случае рано или поздно могут возникнуть сомнения в самоорганизации, как таковой, в Скраме, Канбане или Холократии в частности. Итак, список вопросов для ретроспективы будет звучать так: 1. Что именно мы обязательно должны делать, чтобы улучшить ситуацию? 2. Что из этого мы уже делаем хорошо? 3. Что мы делаем плохо? 4. Что нам нужно сделать, чтобы исправить ситуацию? Необходимо признать, что ответ на первый вопрос не так просто получить. И основные препятствия – наш опыт и интуиция. То, что нам не приходит в голову даже поставить этот вопрос, уже говорит о том, что нам кажется, что мы интуитивно знаем на него ответ. Но это далеко не всегда так. В результате мы можем терять массу времени на выполнение неверных решений и действий. Нужен метод, который может справиться с нашими устоявшимися представлениями, с нашими убеждениями и нашим здравым смыслом. Насколько мне известно, ответ на первый вопрос дает только метод мыслительных процессов, разработанный в рамках теории ограничений. Он с успехом используется уже в течении как минимум 30 лет многими тысячами компаний в мире, но остается тем не менее не столь широко известным. Давайте рассмотрим этот метод на примере проведения ретроспективы для команды, работающей в сфере интернет-маркетинга. Команда оказывает услуги по разработке сайтов, поисковой оптимизации, SMM и контекстной рекламе. Работа строится на основе самоорганизующейся команды. Для начала на ретроспективе необходимо сформулировать так называемые нежелательные явления (НЖЯ). Они представляют некий разрыв между тем, чего мы хотим достигать как команда и реальностью. На очередной ретроспективе были сформулированы следующие НЖЯ: - Обязательства перед клиентами не всегда выполняются. - Значительное количество дополнительной работы. - Недостаточное количество оплаченных заказов. - Сроки по проектам не всегда выдерживаются. В основе метода – исходная посылка теории ограничений о том, что в основе всех НЖЯ организационной системы лежит корневой конфликт. Его можно сформулировать и разрешить, тем самым определив те самые действия, которые нам необходимы для обеспечения значительных улучшений результативности. Поэтому далее на основе этих НЖЯ, используя несложный алгоритм, строится корневой конфликт работы команды. (Чтобы не перегружать эту статью, сам алгоритм можно прочитать здесь.) В данном конкретном случае он выглядел так: https://tocpeople.com/wp-content/uploads/2019/05/retros1.jpg Рис. 1 Читается он следующим образом. Для достижения цели команды (увеличение прибыли), ей необходимо «Удовлетворять клиента» (условие B). Для удовлетворения клиента команда выполняет действия D: «планирует исходя из прогноза длительности работ», «делает дополнительные неоплаченные работы», в том числе «включает контекст» (когда по поисковой оптимизации не удается пока достичь обещанных результатов), «соглашается на оплату за конечный результат». С другой стороны для увеличения прибыли необходимо «Обеспечить поступление денежных средств» (условие С). Для этого команда «планирует исходя их реальных ресурсов» (это происходит в ходе планирования спринта, когда учитывается конкретное время разработчиков), «работаем в рамках текущих договоров» (не делаем лишнего), «стараемся, чтобы все наши работы были оплачены» (выставляем счета на все работы). Оба условия (В и С) необходимы для увеличения прибыли. Но действия, выполняемые для их обеспечения, конфликтуют друг с другом. Выполняя действия D, мы ставим под угрозу необходимое условие «Обеспечить поступление денежных средств», поскольку это дополнительные работы, не учтенные в договоре, и они требуют тех же ресурсов, что нужны нам для выполнения обязательств по заключенным договорам. Выполняя действия D’, мы ставим под угрозу необходимое условие «удовлетворить клиента», поскольку нам никак не удается это сделать без дополнительных работ – всегда есть что-то неучтенное в договорах, что стало понятным и необходимым в ходе выполнения договора. Таким образом, нам не удается в полной мере обеспечить цель увеличения прибыли, поскольку необходимые условия для этого находятся постоянно под угрозой. Для достижения цели нам необходимо избавиться от корневого конфликта. Пока существует конфликт, существуют нежелательные явления, генерируемые им, и, следовательно, цель недостижима. Корневой конфликт существует только потому, что какие-то из наших убеждений, которые приводят к выполняемым нами действиям, являются неверными. Можно сказать, что этот конфликт существует в этом смысле только в нашей голове. Поэтому на следующем этапе мы формулируем убеждения, стоящие за конфликтом: «для удовлетворения клиента» мы «выполняем дополнительные неоплаченные работы» потому что… (формулируем наши убеждения) – «если откажемся от клиента, то потеряем гарантированный доход» и т.д. Действуя таким образом, в данном случае были сформулированы следующие убеждения команды: - если мы откажемся от клиента, то потеряем гарантированный доход; - неудобно отказать клиенту; - выполняя дополнительные работы, мы получаем опыт; - среди дополнительных работ есть реально интересные; - при оплате за конечный результат мы вправе выбрать инструмент; - при оплате за конечный результат легче заключить договор; - оплата за конечный результат покроет все наши расходы на проект; - отношения с клиентом не ухудшатся. Если вам показалось, что какие-то из этих убеждений неверны, то скорее всего вы правы. Они неверны для вас, может быть для вашей команды. Но они пока верны для той команды, которая их использует для обоснования своих действий (у любой команды есть свои неверные убеждения). Но скорей всего это те убеждения, которые команда должна признать неверными для нахождения решения по улучшению деятельности. Например, убеждение «оплата за конечный результат покроет все наши расходы за проект» было признано неверным, потому что у команды уже были кейсы, которые его опровергали. А чего стоит убеждение «неудобно отказать клиенту»? Ведь очевидно, что такое убеждение неминуемо обрекает нас все время выполнять дополнительные работы без оплаты и консервирует наш конфликт! Отказываясь от этих убеждений, команда создает для себя новую реальность, в которой нет места договорам на конкретный конечный результат в виде «Обеспечить N запросов в ТОП10 выдачи поисковика», «Обеспечить трафик ХХХ на сайт компании» и т.д. и переходит на договора, которые предусматривают выполнение конкретных работ, признанных наиболее полезными в данный момент времени – правильный результат может меняться с течением времени, исходя из ситуации, нашего и клиента представления о результате. Конкретное решение и новые действия будут свободны от старых, признанных неверными убеждений, и снимут существующий конфликт. https://tocpeople.com/wp-content/uploads/2019/05/retros2.jpg Рис. 2 Нетрудно также убедиться, что с таким решением все сегодняшние НЖЯ перестают существовать, поскольку исчезает поддерживавший их конфликт. Мы видим, что эти изменения носят кардинальный, прорывной характер и приведут к значительному изменению результативности. За счет такой ретроспективы команда получает возможность по-настоящему понять корневую причину своей недостаточной результативности, предпринимать реально необходимые действия и не предпринимать ненужные действия. При достаточном опыте такая ретроспектива может быть проведена за 2-3 часа. Да, временные затраты на нее больше, чем на обычную ретроспективу, особенно в первое время. Но эти затраты многократно окупятся за счет того, что команда все время будет сфокусирована на улучшении того, что действительно нужно улучшать. Такого рода ретроспектива не нужна будет каждый раз. Она нужна раз в квартал или полгода (когда уже реализованы решения предыдущей), поскольку реализация найденных таким образом прорывных решений займет значительное время. В промежутке между двумя прорывными ретроспективами вы можете провести несколько обычных, поскольку вы знаете точно, что именно надо научиться делать. На обычных ретроспективах вы просто проверяете – что вы уже делаете хорошо, а что требует улучшения. Вернемся к вопросу зрелости команды, поставленному в начале статьи. Если у команды еще есть недоработки на уровне доверия, открытости, ответственности, взаимной требовательности и заинтересованности в результате, то эти недоработки присутствуют в виде убеждений отдельных или всех членов команды. Они обязательно выражаются в действиях и создают конфликт с целями команды. Так что такие убеждения также неминуемо будут выявлены. Причем в тот момент, когда они создают наибольшее препятствие в результативности. Заказать обучение проведению прорывной ретроспективы можно здесь: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/proryvnaja-retrospektiva-po-tos.html Автор: Виктор Вальчук (Victor Valchuk) Источник: https://tocpeople.com/2019/05/proryvnaya-retrospektiva-na-osnove-tos/?vkp_pm--_pm--_0043
Ретроспектива Agile. Взгляд с точки зрения Lean Ретроспектива является одной из священных традиций Agile в разработке программного обеспечения. Ретроспектива – один из двенадцати принципов в Манифесте Agile. Наконец, ретроспектива – одно из четырех регулярных занятий, описанных в руководстве по scrum (скрам). У каждой Agile команды, с которыми я когда-либо сталкивался, была ретроспектива. И все знают, для чего все это? Непрерывное улучшение! Это Святой Грааль, верно? Кайдзен! Истинное сердце Lean и Agile. Кайдзен означает «улучшения». И это изменения, улучшения, рост и обучение, верно? Все это хорошо. Но никто не говорит вот о чем: ретроспективы – это не постоянное улучшение. Что такое ретроспективы? Ретроспективы – это регулярные действия, когда команда берет паузу и размышляет о том, как она работает, и находит способы работать лучше. Манифест Agile гласит: Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы. Это довольно хорошее описание ретроспектив. Так в чем проблема? На самом деле их две. Во-первых, они не являются непрерывными. Во-вторых, они часто не имеют отношения к улучшениям. Регулярные интервалы не являются непрерывными Если вы делаете что-то раз в неделю, раз в месяц или раз в две недели, это не является непрерывным действием. На самом деле это называется «дискретным», что на самом деле является противоположностью непрерывного. Непрерывный означает «все время». Не какое-то время, не часть времени, не один раз время от времени, но все это чертово время. Ты никогда не перестаешь это делать. Это Кайдзен. Ретроспективы часто не имеют отношения к улучшениям Многие ретроспективы просто заканчиваются нытьем и жалобами. Что на самом деле неплохо. Иногда людям просто нужно дать волю чувствам. Но способ заставить людей клеить стикеры на доску, жаловаться на коллег, процессы или инструменты, а затем забывать про это или превращать в какое-то действие, которое ни к чему не приводит, не заслуживает термина «улучшение». (Помните, если вы не придумали конкретные действия с привязкой ко времени, назначенные реальным людям и отслеженные, вы делаете это неправильно). Но это просто означает, что мы плохо проводим ретроспективы, верно? Вы можете считать, что кто-то не умеет проводить ретроспективы. Конечно, можно делать их лучше или хуже. Некоторые команды суетятся и кричат друг на друга, не придумывают действия и / или не отслеживают их, и / или не реализуют их. Но на самом деле проблема глубже, и она связана с фундаментальной структурой и форматом ретроспектив. Они далеко отстают от проблем в пространстве и во времени. И это резко снижает эффективность ретроспектив. Непрерывное улучшение происходит везде, со всеми, все время. Это улучшение того, как люди работают в организации. Но это не специально организованная встреча один раз в две недели. Непрерывное улучшение – не то, что вы думаете Непрерывное улучшение – это старая концепция Lean, а не Agile, и это не эквивалент ретроспективы. Это фундаментальное изменение в структуре и культуре работы в организации. Это ответственность всей организации Это не то, что команды Scrum делают один раз спринт. Это то, что каждый практикует все время. Каждый в организации обязан постоянно исправлять и улучшать свою работу, устранять препятствия. Это должен делать каждый, начиная с рядового сотрудника и заканчивая генеральным директором. Технологии, маркетинг, закупки, все, везде, всегда. Это происходит (в значительной степени) все время Постоянное улучшение не означает, что время от времени вы перестаете делать то, что делали, и думаете о том, как все было раньше. Это не непрерывно. Думайте об этом так: почему люди поднимают проблемы на ретроспективе? Исправление проблем в том месте и времени, где и когда они происходят, является лучшим из возможных способов. Почему эти проблемы не были подняты тогда, а только теперь – на ретроспективе? Если кто-то на ретроспективе говорит, что «программа сломалась в прошлую среду, остановив наше тестирование», почему это не было поднято, обсуждено, исправлено и навсегда устранено в прошлую среду? Если кто-то говорит «новая процедура утверждения замедлила мою работу», почему эта процедура не была сразу оспорена, улучшена или удалена? Потому что это сложно. Действительно сложно. Большинство организаций не готовы поддержать такой подход к работе. Это настоящий кайдзен, Lean кайдзен, который я люблю переводить так: «остановись и исправь». Если вы видите что-то плохое, или неисправное, или медленное, или ненужное, или неправильное, тогда вы все останавливаетесь и сразу исправляете это, в том месте и в тот момент. Не через неделю, не через месяц, не в виде стикера на доске через три недели, прямо там и тогда. Andon (андон) На заводах Тойоты такие штуки называются «андон». Если кто-то обнаруживает проблему на конвейере, он сразу же тянет за шнур-андон. Вся линия останавливается. Каждый перестает выполнять свою работу, исследует и устраняет проблему. И следит за тем, чтобы она больше не повторилась. Подумайте минуту о своей работе. Представьте, что каждый раз, когда кто-то сталкивался бы с глупым правилом, ненужным процессом, плохим инструментом, медленным или ошибочным программным обеспечением, он не мирился бы с этим. Он тянул бы за шнур, звал свою команду и менеджера и говорил: «вот это неправильно, мы должны это исправить». И все бросили бы все, что они делали, и исправили проблему навсегда. (Кстати, вы знаете, что не делают в Toyota? Ретроспективу спринта). Вы, наверное, думаете: «Это безумие, так нельзя работать! Тогда ничего не будет сделано!». В этом весь смысл, и именно поэтому никто так не работает, и именно поэтому все плохо. Это трудно. И какое-то время (ненадолго) ничего не будет сделано. Но все начнет улучшаться по мере того, как давние проблемы будут исправлены навсегда. И люди смогут вернуться к своей работе, но они будут действовать по-другому: это кайдзен. Это инструмент Lean, а не Agile Непрерывное улучшение основано на кайдзен, то есть Lean. И это старый японский производственный подход, а не модный американский подход к разработке программного обеспечения. Это также подход для управления организацией, а не для управления проектом или разработкой продукта. Это не просто проведение традиционного для «водопада» обзора после внедрения (PIR), только в каждом спринте. Конечно, ретроспектива в конце спринта – это огромное улучшение по сравнению с обзором в самом конце проекта. Но одной ретроспективы и поддержки Манифеста Agile на их сайте недостаточно, чтобы даже заикнуться о непрерывном совершенствовании. В одной из организаций, где я работал, был отдельный скрам для кайдзен, и еженедельный стендап вокруг доски с задачами кайдзен. Это не были проблемы, поднятые конкретной командой, а общие организационные улучшения. Очевидно, что делать кайдзен раз в неделю со стикерами – это не круто, но это был шаг в правильном направлении. Я все еще считаю, что проводить ретроспективы нужно Я не говорю, что всем нужно прекратить проводить ретроспективы. Они полезны и имеют свое предназначение даже в организации, которая пытается непрерывно совершенствоваться. И они могут дать возможность подумать о том, как преуспевает команда, пересмотреть показатели, сформулировать эксперименты и выявить неявные давние проблемы, которые никогда не проявлялись, потому что никогда не были острой и неотложной проблемой. Они также являются важным первым шагом на трудном пути к непрерывному совершенствованию. И большинство компаний в мире не сделали даже этот первый шаг. Но давайте не будем обманывать себя Ретроспективы могут быть полезными и хорошим первым шагом, но они не являются непрерывным улучшением и не являются кайдзен. Всем, кто не понимает, откуда пришли эти идеи, я бы порекомендовал прочесть «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов» Майка Ротера. Автор: Leon Tranter Источник: https://tocpeople.com/2019/05/retrospektiva-s-tochki-zreniya-lean/?fbp_pm--_pm--_0042

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить