АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
  • E-MAIL
  • Рейтинг
    2
  • Отзывы
    1
  • Люди
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0

Новости от АРБ - консалтинг

Как Ikea продлит жизнь своей мебели Трудно представить, сколько мебели выбрасывается каждый год и никогда больше не используется. Однако, Ikea хочет изменить эту ситуацию. Розничный продавец, основанный в Швеции и ставший крупнейшим поставщиком мебели в мире, анонсировал новую пилотную программу: один из магазинов Ikea теперь выкупает обратно свою старую мебель. Пока услуга доступна только в одном магазине Ikea, расположенном в Сиднее. Как это работает? Смотрим на веб-сайте Ikea: 1. Желающие должны заполнить форму онлайн-заявки, и отправить ее вместе с пятью фотографиями надоевшей мебели. 2. Сотрудник Ikea оценивает мебель и в течение 24 часов дает клиенту ответ, возможен ли ее возврат. 3. В случае одобрения владелец должен сам доставить мебель в Ikea в течение 14 дней. 4. Если мебель соответствует изображениям, отправленными по электронной почте, клиент получит ваучер Ikea на сумму до 50 процентов от первоначальной стоимости мебели. Ikea просит вернуть мебель в собранном виде. Компания договорилась с каршеринговой компанией GoGet о бесплатной аренде фургонов (на срок до двух часов), чтобы облегчить клиентам задачу по доставке старой мебели в магазин. Но чтобы вы не считали, что помыслы Ikea абсолютно чисты, вам следует знать: на самом деле это блестящая бизнес-идея. Во-первых, клиенты получают за свою использованную мебель не деньги, а ваучеры Ikea, т.е. скидку на другие товары Ikea, что способствует повышению лояльности клиентов и повторным покупкам. Более того, Ikea может перепродать подержанную мебель за сумму, близкую к выплаченной клиенту. Или компания может вернуть часть денег за счет переработки и повторного использования материалов – при одновременном снижении вредного воздействия на окружающую среду. «Для Ikea это, безусловно, бизнес, мы же занимаемся продажей мебели», – заявила Кейт Рингвал, менеджер Ikea Australia. «Наш основной бизнес напрямую не связан с экологией, но на наш принцип – заботиться о ней: то, как мы производим наши продукты, как мы их продвигаем, и как мы рассказываем клиентам о том, как наши удивительные продукты могут помочь им в жизни». Автор: Justin Bariso Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_commerce/kak-ikea-prodlit-zhizn-svoej-mebeli.html
Планирование потребности в материалах, управляемое спросом (DDMRP) DDMRP – это революционный метод планирования, разработанный для удовлетворения потребностей современного рынка. По сравнению с MRP, DDMRP генерирует заказы на основе полученных заказов клиентов, а не прогноза. Это позволяет значительно повысить уровень обслуживания клиентов, снизить затраты в кратчайшие сроки и обеспечить надлежащий уровень запасов. MRP не менялся с момента его создания, именно поэтому DDMRP был разработан для решения всех критических проблем, не позволявших поддерживать здоровую производственную среду. В статье есть большая таблица, которую здесь трудно нормально сверстать. Поэтому полностью читать тут: http://tocpeople.com/2018/07/ddmrp/
#терминытос Буфер готовой продукции (finished goods buffer) Буфер готовой продукции (finished goods buffer) – в среде производства для обеспечения наличия (MTA) – объем готовой продукции, обеспечивающий мгновенную доступность для следующего звена в цепи поставок. Важными элементами буфера готовой продукции являются целевой уровень буфера (максимальный размер буфера), статус буфера (фактический объем запасов в наличии), частота заказа и срок выполнения заказа для SKU в этом месте и в это время. Первичный буфер готовой продукции стратегически находится на центральном складе. Пополнение запасов розничным торговцем, дистрибьютором и / или региональным складом осуществляется через цепь поставок с центрального склада. Статус буфера готовой продукции на центральном складе определяет сроки производства и объем продукции, необходимый для пополнения. Перспектива: в традиционной (производство на склад) среде для заказа используется складская система с двумя фиксированными уровнями запасов (min-max или оптимальный размер партии), основанная на прогнозе по позициям. Источник: http://tocpeople.com/terminy/bufer-gotovoj-produkcii/
Важность больших данных Важны ли Большие данные (Big Data)? Может ли каждая организация извлечь из них значительную ценность? Мы предполагаем, что окончательный ответ большинства менеджеров будет: «Да, есть большой потенциал, но также есть вероятность утонуть в океане данных». (Голдратт, книга «Синдром стога сена»). Тем не менее, раз многие все же считают, что в Big Data нет большой ценности, давайте попробуем защитить важность Больших данных. Большие данные в исходном смысле – это способность каждой организации относительно дешево хранить огромное количество данных с помощью облачных программных средств для извлечения конкретных данных различных форматов из различных баз данных и организовывать их таким образом, чтобы менеджер мог сфокусироваться на том, что действительно актуально. Более широкий подход к Большим данным включает в себя огромное количество данных из внешних ресурсов, которые предоставляют к ним свободный или платный доступ через Интернет. Это сервисы Google, Facebook и LinkedIn, и есть также общедоступные базы данных, которые позволяют осуществлять поиск и использование своих данных за определенную оплату. Кажется очевидным, что некоторые организации, особенно крупные, получают большую ценность от Big Data, например, три оператора Больших данных, упомянутых выше. Эти гигантские организации предлагают сфокусированную рекламу на четко определенную аудиторию. Возможность обратиться к конкретным сегментам рынка может быть использована для получения знаний о предпочтениях своих клиентов. Бизнес-сектор электронной коммерции, особенно цифровые магазины, использует свои собственные Большие данные, взятые у всех, кто заходит на веб-сайт, и записывает каждый клик, который делает пользователь, чтобы сделать выводы о том, что интересует клиента. Анализ этих накопленных данных открывает путь не только для того, чтобы предлагать больше этому клиенту с хорошими шансами на продажу, но и привлекать этого клиента к новым сделкам. Помимо разгадывания специфического вкуса каждого отдельного клиента, может быть установлено общее понимание отдельных групп клиентов, например, роль цены при выборе товара. Обычные розничные магазины используют гораздо меньше усилий для сбора данных, которые будут отражать предпочтения клиентов, помимо тривиального анализа фактических продаж. Без прямого доступа к информации о клиенте и, что еще хуже, не зная, какие данные помогут им получить больше продаж, они беспомощны. Розничные магазины много теряют от своей некомпетентности, не собирая необходимые данные. Таким образом, компании, которые имеют легкий доступ к релевантным данным, находят ответы на важные вопросы и получают большую ценность. Другие организации этого не делают и ценность не получают. Когда новая технология, такая как способность хранить и анализировать огромные объемы данных, появляется на рынке, она поднимает два, казалось бы, похожих, но фактически разных вопроса: Учитывая существование технологии, можем ли мы использовать ее, чтобы получить выгоду? Учитывая наши нынешние препятствия, позволяет ли новая технология преодолевать их? Если да, какую мы получим выгоду? Многие организации не сразу видят преимущества важной новой технологии, поэтому их ответ на первый вопрос НЕТ. Однако мы считаем, что необходимо приложить дополнительные усилия для анализа того, что может преодолеть препятствия. В настоящее время организация принимает их как суровую необходимость, но новая технология способна значительно уменьшить ограничение, наложенное препятствием. Затем можно будет увидеть новые возможности. Второй вопрос Голдратта для оценки ценности новой технологии гласит: Какое ограничение или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология? Подробнее о 6 вопросах Голдратта для оценки новой технологии (http://tocpeople.com/2016/01/cennost-novyx-produktov-1/) Очевидное ограничение хранилища не является правильным ответом на этот вопрос, поскольку ценность хранения огромного объема данных неясна и может легко привести к растрате усилий. Также уменьшение скорости сбора огромных данных и их удобная организация не всегда повышает ценность. Но у нас всегда есть желание получить более релевантную информацию о важнейших проблемах, с которыми сталкивается организация. У нас никогда не будет идеальной информации, когда нужно принять решение. Таким образом, принятие решений всегда сопровождается высокой неопределенностью из-за вариаций, а также неизвестных фактов. Хотя эта обычная жизненная ситуация будет преобладать и в будущем, неизвестные факторы могут быть значительно сокращены, если будет собрана правильная релевантная информация и предоставлена лицам, принимающим решения. Таким образом, мы считаем, что новая ИТ-технология уменьшает следующее ограничение или барьер: Невозможность получить надежные ответы на вопросы, требующие данных, которые сейчас недоступны. Например, какие нужные функции отсутствуют в наших текущих продуктах по мнению многих клиентов? Можно задавать клиентам такие вопросы и даже хранить все ответы, но многие из клиентов просто отказываются отвечать. Возможно, они даже не знают, что им не хватает, но, когда они увидят это, они поймут. Можем ли мы ответить на этот вопрос, если мы проанализируем данные из разных источников о том, почему определенные продукты внезапно стали очень популярными? Неспособность ответить на критически важный вопрос является ключевым ограничением для каждой компании, и поиск действительно релевантных данных должен во многих случаях давать новую информацию, которая вместе с эффективным анализом должна приносить существенную пользу. Чтобы выявить воспринимаемую связь между данными и информацией, давайте приведем определение, которое Голдратт дал «информации» в своей книге «Синдром стога сена»: Информация – это ответ на заданный вопрос. Определение подчеркивает две важных понимания. Одно из них – способность задавать вопросы, потому что в большинстве случаев, когда вы что-то спрашиваете, это вас беспокоит, поэтому ответ на вопрос также является и ответом на потребность. Второе понимание заключается в том, что для ответа на вопрос требуются определенные данные, и в процессе ответа на вопрос данные становятся информацией. Для успешного управления организацией необходимо задать вопросы, и каждый из них направлен на выявление необходимого аспекта для одной из двух категорий управленческих потребностей: 1. Нахождение новых возможностей и извлечение ценности из них. 2. Определение возникающих угроз и способов их устранения или контроля. Первая категория – это новые инициативы для успеха. Вторая категория – защита ваших тылов. Оба они имеют решающее значение для каждой организации. Третий вопрос Голдратта: Каковы нынешние правила использования, шаблоны и поведение, которые обходят ограничение? Без средств сбора данных из многих источников лица, принимающие решения, должны принимать решения, которые основываются на следующих элементах: - Использование стандартных данных из ERP или устаревшей системы организации. - Использование интуиции ключевых людей в организации, наиболее близких к конкретной теме. - Использование общепринятого ультраконсервативного подхода из-за неизвестных факторов и предполагаемого риска. Важнейшим элементом является использование интуиции, основанной на прошлом опыте. Это, безусловно, релевантные данные, но их качество сомнительно. Отсутствие объективности, различные личные предубеждения и очень медленное принятие любых изменений составляют проблематичную сторону интуиции. Интуиция все еще будет играть большую роль в будущем. Однако способность, обеспечиваемая анализом на основе данных, недоступная без истинно Больших данных, проверять достоверность изначальной интуиции (особенно скрытые исходные посылки), а также быть источником новых идей, которые могут вдохновить новую интуицию, может установить новую связь между анализом и интуицией. Сторонники TOC утверждают, что помимо интуиции должен быть причинно-следственный анализ, который позволяет менеджерам правильно рассуждать, даже когда фактические данные минимальны. Это иногда верно, но поскольку все причины и следствия основаны на наблюдаемых следствиях, которые не всегда являются истинными фактами, то даже самая надежная логика не может иметь дело со слишком многими неизвестными без надежных данных, на которые можно положиться. Итак, как нам улучшить нашу способность выявлять новые возможности и возникающие угрозы с помощью новых ИТ-технологий для доступа к огромному объему данных? Большой ловушкой использования новых ИТ-возможностей является потеря фокуса – инвестирование огромных усилий в поиск данных, их анализ и, в конечном итоге, почти нулевой результат. Это реальная угроза для многих организаций. Направление решения, которое мы предлагаем, это создание стратегического процесса высокого уровня, выполняемого специальной командой – штабом, который следует шагам: 1. Определить приоритетный список достойных целей, которые не были удовлетворительно достигнуты. 2. По каждой цели определить основные препятствия (препятствие) и действия, необходимые для их преодоления. Мы предполагаем, что многие из препятствий связаны с неизвестными факторами. 3. Исходя из вышеизложенного, найти список приоритетных вопросов, требующих хороших ответов, которые в настоящее время недоступны с достаточно высоким уровнем доверия. 4. Найти конкретные данные, необходимые для ответа на вопросы. Производить многократный поиск внешних данных, а затем импортировать данные в центральное внутреннее хранилище. 5. Создать глобальное видение, как достичь большей цели. Ответы на вопросы объединяются с причинно-следственной связью и интуицией для создания возможных альтернатив для действий. Окончательный анализ утверждается лицами, принимающими решения. Вышеупомянутый процесс похож на то, как работают разведывательные бюро разных стран. Приоритеты и средства явно различны. Страны, наиболее важные вопросы которых касаются угроз, гораздо меньше уделяют внимания возможностям, а их средства для сбора данных обычно незаконны и осуществляются по специальному разрешению со стороны правительства. Настройка процесса подлинной бизнес-аналитики не является тривиальной. Большая ошибка слепого копирования процессов – это игнорирование важных различий. Однако игнорирование сходства и возможности учиться на хорошо зарекомендовавшем себя процессе – еще одна огромная ошибка. Учитывая разницу в этике, приоритетах и средствах, основная потребность и инструменты анализа достаточно схожи, а появление Больших данных делает возможным получить большую ценность. То, что делает эти усилия достойными внимания, это простой факт, что лежащие в их основе новые идеи не входят в противоречие с какими-либо глубокими парадигмами крупных компаний. Авторы: Амир и Эли Шрагенхайм Источник: http://tocpeople.com/2018/07/vazhnost-bolshix-dannyx/
Путь скрам-мастера Цитаты из книги Зузаны Шоховой «Путь скрам-мастера» (в оригинале – «The Great ScrumMaster») Зузана Шохова — не только автор новой книги о #ScrumMasterWay и scrum-мастер с 15-летним опытом. Она — душа и сердце пражской agile-конференции. Agile – это не работа и не увлечение, это стиль жизни великого scrum-мастера. Как предполагает само название ее книги, это путеводитель по профессии scrum-мастера и agile-коуча. Кому следует прочесть эту книгу Эта книга представляет собой руководство для всех scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей, которые хотят изменить свои организации к лучшему. Она раскрывает общие концепции и понятия, в которых следует разобраться каждому scrum-мастеру, а также направляет к источникам знаний, которые смогут помочь вам в разрешении сложных ситуаций. Книга осознанно создавалась как тонкое иллюстрированное издание, которое можно прочитать за выходные, не потратив на это слишком много времени и сил. Однако она должна стать для вас отправной точкой поиска полезной информации или идей относительно того, куда двигаться дальше. Безусловное преимущество этой книги — в наличии множества практических примеров того, как применять каждую из концепций. Обратите внимание, что книга не объясняет базовых правил и принципов Scrum, поскольку предполагается, что вы уже знакомы с Agile и Scrum и у вас есть опыт работы scrum-мастером. Как читать эту книгу Книга разделена на восемь глав, которые шаг за шагом формируют осознание и понимание роли выдающегося scrum-мастера. В главе 1 «Роли и обязанности scrum-мастера» мы знакомимся с основными обязанностями scrum-мастера. В главе 2 «Состояние модели сознания» я представляю модель, которая помогает scrum-мастерам решать, какой подход они будут применять для решения проблем в повседневных ситуациях. Глава 3 «#ScrumMasterWay» знакомит с носящей это название концепцией, подчеркивающей сложность роли scrum-мастера, необходимость построения сообщества scrum-мастеров и создания на ее основе agile-организации. В главе 4 «Метанавыки и компетенции» мы поговорим о том, что позволит вам стать выдающимся scrum-мастером. Глава 5 «Построение команд» посвящена теории создания команды и практическим примерам из agile-среды. Глава 6 «Осуществление изменений» обращена к теме реализации и динамике изменений. В главе 7 «Инструменты scrum-мастера» вы найдете описание различных инструментов, которые сможете использовать в своей работе scrum-мастера. Глава 8 «Я верю…» завершает повествование, как бы закругляя его. Книга дает более широкое, чем принято, определение роли scrum-мастера. Вводимая здесь концепция #ScrumMasterWay позволяет определить три уровня функционирования великого scrum-мастера. Быть scrum-мастером— это как играть в игры приключенческого жанра. По пути вы подбираете некоторые инструменты, суть использования которых может быть вам вначале неизвестна. Порой нужно творчески проявлять себя и пробовать разные подходы, иногда кажущиеся сумасшедшими. Время от времени вы чувствуете отчаяние и готовы отказаться от своего выбора. А потом вдруг осознаете, что существует еще один способ подойти к ситуации и заставить ее работать на вас. Это действительно похоже на то, что происходит в приключенческих играх, когда вам надо найти крошечную лазейку в стене, чтобы открыть секретную дверь, или использовать привычные инструменты каким-нибудь совсем необычным способом. Даже если приведенные в книге примеры будут не вполне соответствовать вашей конкретной ситуации, а описанные методы, возможно, покажутся вам иными во время первой практической попытки их использовать, дайте им второй или третий шанс. Творчески адаптируйте эти примеры. Верьте, что они сработают и вы таки станете выдающимся scrum-мастером. Помните: - Цель scrum-мастера — стимулировать самоорганизацию. - Scrum-мастер является коучем и фасилитатором. - Scrum-мастер не несет ответственности за поставку. - Scrum-мастер — не секретарь команды, он должен лишь помогать ей самостоятельно преодолевать препятствия. - Scrum-мастер должен стимулировать команду брать на себя ответственность. - Scrum-мастер сразу для двух-трех команд — оптимальное рекомендуемое совмещение. - Владелец продукта никогда не должен выступать в роли scrum-мастера. Эти роли имеют противоположные цели. - Сочетание ролей scrum-мастера и менеджера часто вызывает отсутствие доверия и делает команду слишком зависимой от решений менеджера вместо побуждения брать ответственность на себя. - Scrum-мастер не должен быть членом команды. Иначе он будет упускать из виду общую картину и в большинстве случаев предпочтет обязанности члена команды функциям scrum-мастера. - Scrum-мастеру следует в каждый конкретный момент времени сосредоточиться на одной роли и не смешивать ее с другими. Это единственный путь к тому, чтобы стать великим scrum-мастером. Книга «Путь скрам-мастера» вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», там же ее можно и приобрести. Книжка очень простая и будет понятна каждому, но это не очередная переводная бизнес-пустышка, сразу видно, что автору есть чем поделиться с читателями. В общем, рекомендую к прочтению. Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/put-skram-mastera.html
Входящий маркетинг – не панацея Я устал от борьбы с отделами маркетинга над их нерациональной преданностью к входящему или контент (inbound или content) маркетингу. Похоже, что люди, занимающиеся маркетингом, безумно влюблены в эту концепцию, что делает их бесполезными для остальной организации. Вот мои аргументы. Я знаю из личного опыта, что контент-маркетинг работает в определенных бизнесах. (И я очень рад, что мой бизнес оказался одним из них.) Но я также знаю по опыту моих клиентов, что в большинстве бизнесов контент-маркетинг не работает (не масштабируется). На днях я присутствовал в одной компании на презентации маркетолога, в которой он объяснял, как генерирует потенциальных клиентов для внутренней команды из пяти продавцов. Он гордо сообщил, что его маркетинговые усилия в области контента привели к созданию 65 очень перспективных клиентов из базы в 11000 адресов электронной почты. Вот и проблема. Эти 5 продавцов могут переговорить, в среднем, с 12 клиентами ежедневно. Итак, если наш специалист по контент-маркетингу хочет прокормить этих пятерых продавцов, ему нужно каждый день повторять этот подвиг. Но чтобы не напрягать подписчиков ежедневными рассылками, он решил отправлять свои письма 1 раз в неделю. Значит, ему необходимо быстро увеличить свою базу подписчиков с 11000 до 55000 контактов. Теперь вы можете утверждать, что проблема здесь в слишком большой команде продавцов, которая превышает возможность компании. Но нет. Эта компания знает, что на их рынке ежедневно проходят сотни торговых переговоров. Только эти переговоры происходят между их потенциальными клиентами и продавцами конкурентов. Эта организация просто не может позволить себе ждать, пока маркетолог постепенно будет наращивать возможности по созданию клиентов, следуя своей идеологической приверженности входящему маркетингу. Если речь идет о входящем маркетинге, проблема, с которой столкнулась эта организация, как и большинство других организаций, заключается в том, что они существенно не отличаются от конкурентов, и их клиенты не слишком привержены продукции своих поставщиков. Таким образом, идея построения платформы для «руководящей идеи» или «передовых практик», как там еще это называют контент-маркетологи, является несостоятельной. Вернемся к нашей истории. Я указал маркетологу, что его модель не может быть масштабирована и должна быть пересмотрена, если он хочет, чтобы внутренняя команда продавцов была полностью загружена работой. Я объяснил, как можно разработать целевые предложения для микросегментов, затем составить списки для рассылки, отправить подготовительные письма и переместить потенциальных клиентов (по стадиям готовности) в очереди продавцов. Он отреагировал так, как будто я предложил ему продать душу дьяволу. Остальные же руководители согласились со мной, что один контент-маркетинг не сможет справиться с их задачей. Для всей организации также было ясно, что нет смысла замедлять рост компании из-за формального следования этой маркетинговой идеологии. По иронии судьбы, вся суть входящего маркетинга – это отстройка без существенного отличия. Идея о потенциальных клиентах, следующих по проложенной вами тропе к вашей двери, является заманчивой. Но дело в том, что в какой-то момент маркетолог должен предупредить их о существовании этой тропы. Нравится вам это или нет, должно быть какое-то нарушение естественного порядка движения (или прерывание, как они его называют), или ваш путь останется незамеченным. Типичный сценарий наших клиентов, когда компания продает товарный продукт, покупатели которого не слишком к нему привязаны. Мы обычно поощряем наших клиентов отстраиваться от конкурентов с помощью разработки предложения ценности (например, управления запасами клиентов на складе поставщика), но тем не менее существует потребность в большом количестве переговоров и стимулировании продаж. Если продавцы наших клиентов не делают звонки потенциальным клиентам, это делают их конкуренты. Мы привлекаем продавцов к концептуализации рекламных кампаний (в той степени, в которой они хотят этим заниматься, – как правило, в очень ограниченной), но мы не вовлекаем их в маркетинговую деятельность (блоги, твиты и т.д.). В средах, которые мы строим, продавцы ежедневно выполняют 20-30 значимых торговых взаимодействий. У них нет времени играть в маркетологов. И это приводит к потрясающему коэффициенту возврата их (очень) дорогостоящей (и очень ограниченной) мощности. Мы не хотим, чтобы продавцы учились, как стать маркетологами. Мы хотим, чтобы маркетологи учились, как стать маркетологами! Интересно, что мы также сталкиваемся с аналогичной проблемой в крупных компаниях (например, Coke, Revlon и т.д.). Только очень немногие корпорации смогли сделать входящий маркетинг экономически эффективным. В этих ситуациях мы предлагаем использовать аналогичный исходящий маркетинг, за исключением того, что можно заменить предварительное электронное письмо на бумажное, которое будет доставлено нужному человеку через FedEx. Этот подход оскорбляет чувства современных маркетологов заказа, но моя работа заключается не в том, чтобы жалеть чувствительных маркетологов. Моя работа – делать деньги для наших клиентов! Если вы сделаете плохое предложение, вы превращаете продавцов в телемаркетологов. Но если вы отлично справляетесь с таргетингом и формулированием предложений, то потенциальные клиенты будут достаточно теплыми, чтобы продавцы могли комфортно совершать звонки (и для того, чтобы их призывы были продуктивными). В подобном сценарии почти невозможно создать около 100% возможностей продаж через входящий маркетинг (но менеджеры по маркетингу обычно уверены, что все, кроме входящего маркетинга, является святотатством). Наше простое решение проверено временем. Определите сегменты рынка, исследуйте клиентов в этих сегментах, придумайте убедительные предложения для этих сегментов, отправьте предварительное электронное письмо (опередите продавцов конкурентов), а затем передайте контакты своим продавцам, чтобы они могли начать контакт. Я думаю, что пришло время подвергнуть сомнению идеологию входящего маркетинга. Она не так общеприменима и не масштабируется, как хотели бы заставить нас думать поставщики маркетингового программного обеспечения (извините, Hubspot). По моему опыту, слишком распространенная бессмысленная преданность этой идеологии замедляет рост организаций и превращает маркетологов в зомби: неподконтрольных и бесполезных для своих организаций. Автор: Джастин Рофф-Марш Источник: http://tocpeople.com/2018/07/vxodyashhij-marketing/
Коллеги, приглашаем посетить июльскую серию бесплатных мастер-классов Виктора Вальчука по ТОС в Челябинске и Екатеринбурге! https://www.u-b-s.ru/raspisanie
Постмортем от Google Как вы относитесь к неудачам? Для многих совершение ошибки – это повод пожалеть себя и найти виновных. Но от любой неудачи можно выиграть. Главное не моделировать в уме возможные варианты развития событий, а рассматривать это событие как полезный опыт. Однако, чтобы по-настоящему выиграть от неудачи, вам нужен процесс, позволяющий учиться на ошибках. В противном случае вы обречены повторять их. Или эти неудачи могут быть симптомами гораздо более серьезной проблемы, которая может легко разрастаться (или ухудшаться), если не будет устранена. Недавно Google описал свой внутренний процесс документирования и обучения на ошибках, и это отличный способ, с помощью которого вы и ваша организация можете учиться. Этот процесс они назвали «постмортем» (postmortem). Буквально это посмертный портрет, но применительно к бизнесу – работа над ошибками. Итак, какие уроки мы можем извлечь из Google postmortem? 1. Определите наиболее важные проблемы «Постмортем – это процесс, с помощью которого наша команда изучает самые значительные нежелательные события», – пишет команда Google. «Случаются различные события, но не все они требуют постмортема. Вот почему первый шаг в нашем процессе –с помощью определенных критериев убедиться, что это событие для нас существенно». Для Google такие важные события включают сбои в обслуживании, например, «Шекспировский поиск» не работал 66 минут, когда возник всплеск очень высокого интереса к Шекспиру в связи с открытием нового сонета. (Из-за этой ошибки было потеряно более 1,21 млрд. запросов.) Согласно Google, заслуживают постмортема последствия нарушения целостности данных, медленные разрешения проблем клиентов или ошибки при обнаружении ошибок. Вывод: спросите себя, что вы считаете серьезной проблемой? Вы могли раньше не знать о ней, и это нормально. Используйте такие проблемы, чтобы научиться определять похожие неудачи в будущем. 2. Запишите все данные «Наш следующий шаг – совместная работа над созданием записи о том, что произошло, почему, последствиями, как проблема была смягчена или решена, и что мы будем делать, чтобы предотвратить повторение инцидента», – пишет команда Google. Google предлагает задать конкретные вопросы: - Что прошло хорошо? - Что не получилось? - В чем нам повезло? - Что мы можем сделать лучше в следующий раз? Вывод: вовлечь всю команду в нахождение ответов на эти вопросы. Google рекомендует запланировать 30-60-минутную встречу с командой для изучения инцидента. Скорее всего, потребуется дополнительное изучение и документы. Найдите время сделать выводы сейчас, и вы сэкономите время в будущем. 3. Содействуйте росту. Не обвиняйте «Исключение обвинений в постмортем позволит членам команды почувствовать большую психологическую безопасность для выявления проблем без страха возможных последствий», – пишут авторы. Заверив членов команды, что они не будут наказаны за допущенные ими ошибки, вы создаете чувство психологической безопасности и доверия. Главное побудить ваших людей не играть в поиск виновных. Вы же хотите, чтобы они сфокусировались на совершенствовании и обучении. Тогда, как указывают авторы Google, вы сможете «изменить отношение к неудаче как к возможности роста и развития, а не как к шагу назад». Вывод: чтобы заставить членов команды уверовать в философию постоянного совершенствования, руководители команд должны первыми признать свои ошибки и неудачи и быть готовыми их задокументировать. Показав пример, они помогут внедрить культуру истинного роста. Google даже предоставил шаблон для проведения постмортем, который они рекомендуют отредактировать в соответствии с вашими личными потребностями. Помните, что каждый совершает ошибки. Вопрос не том, что было бы, если бы мы так не сделали, но в том, чему мы научились. Чем больше ваша команда дает ответов, тем более успешными вы окажетесь в конечном итоге. Автор: Justin Bariso Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_grow/postmortem-ot-google.html
Теория ограничений ненаучна? В моей предыдущей сатирической статье (http://tocpeople.com/2018/06/chastichnaya-teoriya-ogranichenij/) я предложил отбросить последние 3 этапа из Пяти фокусирующих шагов Теории ограничений. Однако в статье была и очень серьезная мысль: мы полностью недооцениваем роль не-ограничений и роль этапа подчинения. [Поэтому и остаются первые 2 шага из Пяти фокусирующих шагов.] Каждые несколько лет кто-нибудь заводит старую песню о том, что Теория ограничений ненаучна. Каждый раз мне интересно, почему это происходит. Возможно, что этим людям просто нравится нападать на Голдратта. Однако, как ученый, я не согласен с тем, как оценивают научность или ненаучность Теории ограничений. Итак, давайте проведем черту. На самом деле меня всегда интригует, что «неученые» находят Теорию ограничений ненаучной, а ученые – нет. У ученых есть философия, которая намного превосходит любую методологию Поппера, хотя я собираюсь прибегнуть здесь к его методологии фальсифицируемости или опровержимости. Поэтому, хотя я считаю, что Теория ограничений является научной, и я утверждаю, что другие ученые считают так же – это не доказывает ничего, кроме нашего единодушия или заговора. Таким образом, я полагаю, что должен доказать, что Теория ограничений является научной, так как неученые могут с этим не согласиться. Поэтому обратимся к Попперу. И [вспомним мой предыдущий ироничный пост] наше непонимание этапа подчинения – это доказательство того, что мы не можем опровергнуть утверждение о том, что Теория ограничений ненаучна. Хорошо, давайте разбираться. Я думаю, проблема заключается в том, что есть путаница: 1. Концепция доказательства, основанная на здравом смысле. 2. Основанное на здравом смысле пренебрежение аггрегацией подстраховки. Похоже, люди считают, что если вы находите ограничение, или даже назначаете его, как требует первый шаг 5-шагового процесса фокусировки, а затем намереваетесь полностью использовать ограничение, как требует второй шаг; то у вас есть самоисполняющееся пророчество, а не доказательство. Вы не можете «подделать» ограничение, поскольку в первую очередь вы указали, что вот это является ограничением. Более того, и это становится аргументом, даже если ваша первая попытка ошибочна, и «реальное» ограничение, по-видимому, где-то в другом месте, это становится очевидным для вас, и вы затем перемещаете свое внимание туда. Поэтому – это самовыполняющееся пророчество, и поэтому оно не является доказательством. Я могу понять этот аргумент, но я думаю, что он неправильный. То, что действительно нужно доказывать, – это ложность Теории ограничений. Но будьте осторожны, если вы можете доказать ложность Теорию ограничений, или, скорее, возможность сделать это, тогда она является научной. Звучит заманчиво, не так ли? Если бы она была неправильной, тогда она была научной, но теперь у нас ее больше нет! Но только потому, что вы можете попытаться доказать ее ложность, не значит, что вы это докажете. Это просто означает, что вы можете это сделать. И даже если вы докажете ее ложность, это будет возможно лишь потому, что у нас будет новая, лучшая и более всеобъемлющая теория – и она не будет грандиозной и более унифицированной. Вы можете доказать несостоятельность Теории ограничений так: 1. Одновременно использовать одно или несколько не-ограничений в одном и том же процессе. 2. Не подчинять одно или несколько не-ограничений одновременно в одном и том же процессе. Ну, на самом деле это почти одно и то же. Оба ведут на четвертый шаг из Пяти фокусирующих шагов – неудивительно, что мы никогда туда не попадаем. Давайте поясним. Если вы использовали / не подчинили одно или несколько не-ограничений и получили более высокий или более быстрый результат, это определенно свидетельствовало бы о несостоятельности Теории ограничений. Люди регулярно забывают, что Теория ограничений произошла из производства на заказ (MTO), и людям нравится получать свои заказы «в срок». Это еще понятнее в управлении проектами. Выполнение проекта в срок было и остается главным моментом. Популярные (нетехнические) интерпретации, которые широко распространены, пропускают эту важную деталь и многие другие важные мелкие детали – например, линейную последовательную зависимость и изменчивость. Аналогия с цепью именно такова – это статическая аналогия, если угодно, но по крайней мере это статическая аналогия, включающая последовательную зависимость и изменчивость. Еще одна популярная и абсолютно неправильная статическая аналогия – это бочка Либиха (да-да, я знаю, что она есть на странице Википедии, и поэтому она должна быть правильной). Но она неверна, потому что, хотя доски в бочке действительно разные по длине, они независимы друг от друга. Теория ограничений – это зависимость и изменчивость, а не независимость и изменчивость. Теперь подумайте об этом чуть глубже: в этих статических моделях изменчивость зафиксирована. Отдельно взятое звено цепи, длина конкретной доски и т.д. не меняются, но в реальной жизни это не так. Представьте себе игральные кости. Если считать, что должно выпадать, в среднем, 3,5 очка за бросок (хотя на кубике и нет стороны с 3,5 очками), вы будете очень разочарованы, когда в первый раз выпадет 1. Изменчивость в реальной жизни динамическая. Поэтому мы должны быть осторожны. Мы иногда делаем неправильные поспешные выводы, основанные на отсутствии опыта. Итак, давайте проведем наш эксперимент по опровержению ТОС на примере инструмента барабан-буфер-канат (DBR). Если бы мы полностью использовали (загрузили) одно или несколько не-ограничений в нашем эксперименте, тогда размер партии должен был бы увеличиться, а количество переналадок должно было бы уменьшиться в каждом выбранном нами месте – в конце концов, наш процесс станет более продуктивным, более эффективным – правильно? Это же и есть полное использование – продуктивность и эффективность. Но, как вы знаете, в реальности общий объем производства будет снижаться, а незавершенное производство (НЗП) будет расти и все заказы будут опаздывать (снова этот фактор выполнения в срок). Не просто опаздывать, а опаздывать все больше и больше. Таким образом, полное использование одного или нескольких не-ограничений приведет к сбою Теории ограничений. Давайте притормозим на мгновение. Я мог бы сказать, что неподчинение одного или нескольких не-ограничений приведет к сбою Теории ограничений – это одно и то же. Теперь вы можете проделать этот эксперимент в реальной жизни. Запустите процесс, скажем, на 12 недель в соответствии с политикой DBR, а затем запустите антитезу на те же 12 недель и посмотрите, что произойдет. Нет, вы не сможете опровергнуть Теорию ограничений, но по крайней мере у вас будет возможность попробовать сделать это, и это важно. Но лучше забудьте о реальной жизни, просто сделайте это с помощью костей. Так вы причините меньший вред другим людям. Вы причините меньше вреда своему собственному эго, потому что никто не узнает, что вы сделали. Но, по крайней мере, вы узнаете, что у вас был шанс, но вы не смогли опровергнуть Теорию ограничений. Теперь давайте вернемся к вопросу об аггрегации страховки. В DBR «барабан» представляет собой ограничение. Давайте пока оставим его в стороне. «Буфер» и «канат» представляют собой совокупность элементов страховки. Это максимальный объем незавершенного производства и минимальный срок выполнения заказа, при которых можно обеспечить полную продуктивность и своевременность. Забудьте о передаточных партиях или партиях в обработке – при прочих равных условиях совокупный буфер для всего процесса в DBR будет меньше суммы отдельных мер страховки в любой другой конфигурации (включая JIT – я сказал, что все остальное соответствует). Итак, в чем заключается моя идея? Если мы попытаемся использовать одно или несколько не-ограничений или не полностью подчиним одно или несколько не-ограничений, это нарушит буфер, тогда все будет опаздывать (время от времени), НЗП будет увеличиваться, срок выполнения заказов будет увеличиваться, поскольку мы растратили страховой запас. Заключение. Если вы полностью используете несколько не-ограничений и получите лучший результат, вы опровергнете Теорию ограничений. Если вы не подчините (не включив в глобальный буфер) не-ограничения, и получите лучший результат (помните про время или своевременность), тогда вы так же опровергнете Теорию ограничений. Насколько мне известно, этого еще не произошло. Но это могло бы произойти – и это важный момент. Если вы следовали хорошим правилам и получили плохой результат, это не будет опровержением Теории ограничений. Так же, если вы следовали хорошим правилам и получили хороший результат, это будет подтверждением Теории ограничений. Но если вы следовали плохим правилам (которые мы рассмотрели в этой статье) и получения лучший результат, это будет опровержением Теории ограничений. Однако, насколько мне известно, этого пока не произошло. Но такая возможность имеется. Вы можете доказать ложность Теории ограничений, поэтому можете, а на самом деле вы должны принять опровержение того, что Теория ограничений ненаучна, или другими словами, что Теория ограничений является научной. Но есть гораздо более серьезное послание: мы не можем осознать основную идею Теории ограничений. Она не об ограничениях, она о не-ограничениях. И последнее. Существует еще один способ показать, а не доказать, что Теория ограничений является научной и требует обращения к философии науки, а не к методологии науки, и я попытаюсь описать его в своей следующей статье. Автор: Кельвин Янгман Источник: http://tocpeople.com/2018/06/teoriya-ogranichenij-nenauchna/
4 важных урока из неудач Провалы присущи бизнесу и предпринимательству. Фактически, многие предприниматели рассматривают неудачу как естественный шаг к успеху. Они празднуют неудачу, потому что из первых рук узнали, что наши ошибки – наши самые главные источники обучения. Вот 4 урока из неудач и ошибок самых успешных предпринимателей в мире. 1. Считайте неудачу побочным эффектом инноваций «Я потерял миллиарды долларов на Amazon. Буквально миллиарды долларов», – сказал основатель Amazon Джефф Безос. Однако он никогда не позволял неудачам победить себя. В своем первом письме акционерам в 1997 году Безос писал: «Мы будем продолжать учиться как на наших успехах, так и на наших неудачах». С тех пор почти каждое его письмо акционерам Amazon содержало слова «изобретать» и «терпеть неудачу» – постоянно подчеркивая, насколько терпимость к неудачам является важной частью культуры и успеха Amazon. В письме акционерам в 2014 году Безос писал: «Провалы – это часть процесса изобретения. Без вариантов. Мы понимаем это и, если ошибаемся на раннем этапе, мы повторяем, пока не сделаем все правильно». Аналогично, в письме акционерам в 2016 году Безос писал: «Одна из областей, где, по моему мнению, мы особенно выделяемся, – это неудачи. Я считаю, что мы – лучшее место в мире для совершения ошибок (у нас много практики!)». Он советует: «Если имеется 10-процентный шанс получить 100-кратный выигрыш, вы должны каждый раз принимать эту ставку, но вы так и будете ошибаться девять раз из десяти». 2. Вы можете потерпеть неудачу, но прогресс того стоит Основатель Tesla и SpaceX Илон Маск олицетворяет популярную цитату: «Целься в Луну. Даже если ты промахнешься, ты приземлишься среди звезд». Он гордится своим списком эпических провалов. Что касается Tesla, он сказал: «Я думал, что мы, скорее всего, потерпим неудачу. Но я подумал, что мы, по крайней мере, сможем изменить ложное восприятие людей о том, что электрический автомобиль должен быть уродливым, медленным и скучным, как тележка для гольфа». Тогда зачем пытаться, если вы не ожидаете успеха? Ответ Маска: «Если что-то достаточно важно, вы должны попробовать. Даже если вы знаете, что вероятным результатом будет неудача». Принимая риски неудач, Элон Маск наверняка приземлился среди звезд. Что касается SpaceX, он сказал: «Я хочу быть уверенным, что у нас будет достаточно капитала, чтобы пережить по крайней мере три последовательных провала». И еще: «Провал – здесь возможный вариант. Если вы не проваливаетесь, вы недостаточно инновационны». На самом деле он ожидает провала. «Если больше ничего не остается, мы стремимся к неудаче другим путем». 3. Стремитесь навстречу своим ошибкам и учитесь на них Марк Цукерберг однажды посоветовал: «Даже не пытайтесь избежать ошибок, потому что вы собираетесь совершить множество ошибок». Он сказал, что самое главное «быстро учиться на любых ошибках, которые вы совершаете, а не сдаваться ... Вы возвращаетесь назад, и вы учитесь. Нет ничего невозможного, вам просто нужно продолжать проходить сквозь стены». Он считает, что самые успешные люди совершают самые большие ошибки. В 2015 году он сказал: «Если вы добились успеха, большинство из того, что вы сделали, были неправильно ... В конечном итоге важно то, что вы сделали правильно». «Вы собираетесь сделать массу ошибок ... это не имеет никакого значения. Вас не судят по ошибкам, люди постепенно забывают ошибки, но они помнят то, что вы сделали хорошо». 4. Ошибки будут. Вы не сможете угождать всем, поэтому сосредоточьтесь на том, что хорошо для вас В 1985 году Стив Джобс был вытеснен со своей должности в Apple из-за неудачных продаж компьютера Lisa. Тогда он основал компьютерную компанию NeXT, которую позже приобрела Apple, и это вернуло Джобса в основанную им корпорацию. «По пути будет сделано множество ошибок. И это хорошо, потому что по крайней мере мы примем какие-то решения, и мы найдем ошибки, и мы их исправим», – сказал он. «Успех – не окончателен, неудача – не смертельна: мужество в том, чтобы продолжать игру». Уинстон Черчилль Автор: Marissa Levin Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_grow/4-vazhnyx-uroka-iz-neudach.html

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить

Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка: