АРБ - консалтинг

АРБ - консалтинг
Регион Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
Сайт www.arbconsulting.ru
Телефон
E-mail
Рейтинг 2
Отзывы 1
Группа VK https://new.vk.com/teorija.ogranichenij
Группа FB https://www.facebook.com/teorija.ogranichenij
Люди
АРБ - консалтинг

О компании

Отзывы о АРБ - консалтинг

Сортировать по:
Аноним

Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.

12:11:2016

Довольны работой компании или разочарованы?

Оставьте свой отзыв!


Войти через:
Анонимно


Новости от АРБ - консалтинг

Что мешает организации добиться большего?

Все руководители и консультанты, работающие в организации, должны постоянно задавать себе этот вопрос. В этом вопросе делается акцент на цели организации. Чтобы получить ответ, нужно искать относительно слабое звено, которое в настоящее время ограничивает работу всей организации.

Поистине неправильный, но очень распространенный ответ: «Производительность организации ограничена множеством причин». Если бы генеральный директор был другим, и правила – более гибкими, и финансисты позволили бы увеличить расходы, а конкуренты были бы менее эффективными, тогда организация работала бы лучше. Но влияние, которое мы можем оказать на все эти причины, очень незначительно, если оно вообще есть.

Такие общие рассуждения не только уводят нас от прямого ответа на вопрос, но и «объясняют», почему сейчас не предпринимаются никакие действия, чтобы значительно улучшить ключевой ограничивающий фактор.

Читайте статью Эли Шрагенхайма полностью:
http://tocpeople.com/2017/09/chto-meshaet-organizacii-dobitsya-bolshego/?utm_source=vk
Методические пособия по управлению бизнесом

А вы знали, что у нас есть отличные методички? Только что добавил их в товары группы:
- диагностика предприятия по ТОС;
- управление запасами по ТОС;
- управление рисками в управлении проектами (ISO 9001:2015) по ТОС;
- мотивационная беседа;
- управление продажами (пример бизнес-процесса);
- управление складом (пример бизнес-процесса);
- бизнес-план для нового бизнеса (образец).

Все методички доступны для покупки на нашем сайте: https://www.u-b-s.ru/webstore/guides/?utm_source=vk

Там
же можно найти и записи наших вебинаров: https://www.u-b-s.ru/webstore/files/?utm_source=vk

Методички
классные! Наслаждайтесь! :)
20
70% усилий по внедрению изменений проваливаются?

Коварный миф, что изменения обычно проваливаются, угрожающе широко распространен. Большинство экспертов, например, утверждают, что 70% усилий по внедрению изменений проваливаются, но в исследовании 2011 года в Journal of Change Management, исследователь Mark Huges из Университета Брайтона обнаружил, что это расхожий миф, нет никаких эмпирических доказательств этой статистики. На самом деле не существует убедительных доказательств, что даже половина усилий по внедрению организационных изменений терпит неудачу.

Хьюз обнаружил источник мифического 70-процентного количества провалов в книге 1993 года Reengineering Corporation, в которой авторы Michael Hummer и James Champy заявили: «по нашей ненаучной оценке, от 50 до 70 процентов организаций, предпринявших усилия по реинжинирингу, не достигли впечатляющих результатов, которых они ожидали».

Читать полностью: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/70-usilij-po-vnedreniyu-izmenenij-provalivayutsya.html?utm_source=vk
30
Стратегия голубого океана 2.0

Книга «Стратегия голубого океана» В. Чан Кима и Рене Моборн (см. наш обзор этой книги http://www.arbconsulting.ru/blog/marketing/2012/11/28/marketing_131.html?utm_source=vk) в свое время продемонстрировала, что имеется реальная возможность для инноваций в, казалось бы, хорошо известных продуктах. Такие инновации направлены на повышение ценности для потребителя и снижение затрат для поставщика. При такой комбинации получается продукт, получающий нового потребителя, порой более масштабного, чем у исходного продукта. Так появился, например, цирк Дю Солей, целевая аудитория которого значительно отличается от аудитории обычных цирков. Такие новые целевые рынки и названы в книге голубыми океанами. В них, в отличие от обычных, красных (от крови конкурентов), конкуренция отсутствует.

Казалось бы, достаточно легко создать такой «голубой океан» (как и советуется в книге): разложи свой продукт на атрибуты, избавься от затратных, но менее ценных, добавь ценных для нового рынка и выводи на рынок. Но это на самом деле процесс интуитивный, связанный с методом проб и ошибок. А поскольку от ошибок никто не застрахован, есть очень высокая вероятность получить неудачный продукт. Так что подход, описанный в книге, является очень рискованным. К сожалению, в книге не представлены компании, получившие отрицательный опыт таких построений. Их, скорее всего, тысячи.

В целом красивая идея «стратегии голубого океана» требовала простого и надежного алгоритма, гарантированно дающего требуемый результат в виде нового успешного на рынке продукта. Такой алгоритм должен давать ответ – какие именно атрибуты следует добавить продукту. И такой алгоритм был разработан в рамках теории ограничений – это алгоритм построения предложения ценности. Он исходит из того, что потребитель всегда делает выбор. А проблема выбора в теории ограничений может быть представлена в виде конфликта, поскольку сами требования потребителя содержат противоречия. Например, с одной стороны услуги по отделочным работам должны быть дешевыми, а с другой стороны – качественными.

Такой конфликт, в свою очередь, существует из-за убеждений, свойственных для рассматриваемого типа клиентов и поставщиков относительно продукта, связанных с ним услуг и условий поставки. Например, многие застройщики убеждены, что единственный способ достижения финансового успеха состоит в нахождении самого дешевого поставщика. Соответственно, выявив в явном виде такие убеждения, всегда удается обнаружить среди них те, которые могут быть опровергнуты или поставлены под сомнение. Таким образом, получаются модификации в продукте, которые опровергают эти убеждения и тем самым создают новый продукт (например, предложить не самые дешевые расценки, а реальную надежность по срокам).

Модифицированный продукт – это продукт для того же рынка. Поскольку он снимает основное противоречие для потенциального клиента, связанное с продуктом, появляется возможность привлечь большее количество клиентов по сравнению с конкурентами. «Голубой океан» на несколько лет вам обеспечен!

Но точно также можно рассмотреть совершенно другой сегмент потребителей, которые на сегодня вообще не пользуются продуктом. При этом они могут пользоваться продуктом из другой категории, удовлетворяющим их потребности, или решающие свои проблемы самостоятельно.

Вспомним женщин, занимающихся самостоятельно физическими упражнениями для снижения веса (пример из книги «Стратегия голубого океана»). Мы можем построить их конфликт, связанный с выбором: заниматься самостоятельными занятиями по записи, или заниматься в фитнес-зале. Мы можем выявить их убеждения, связанные с этим и посмотреть – какие из их убеждений мы сможем поставить под сомнение, так чтобы предложить им занятия в зале. Например, мы бы столкнулись с обоснованным убеждением: «в фитнес зале полно посторонних мужчин, и я буду чувствовать себя неловко». Наверняка, у тех же женщин мы бы обнаружили и такое убеждение: «в фитнес зале мне навязывают индивидуального тренера» или «мне не нужны все эти тренажеры, мне просто необходимо двигаться». Таким образом, мы вполне можем выйти на наш «голубой океан». И это уже будет «голубой океан» для совершенно нового для нас рынка!

Но это уже «Стратегия голубого океана» 2.0. Она имеет простой и надежный алгоритм.

19, 22, 26, 29 сентября впервые проводится онлайн-мастерская, на которой вы сможете научиться строить свои голубые океаны, используя инструменты теории ограничений. (Подробности здесь: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/razrabotka-predlozheniya-cennosti.html?utm_source=vk)
40
Недавно мы получили такое сообщение на нашу страницу в Facebook:
«У меня есть масса примеров о том, что ТОС в большинстве случаев не работает, и когда дело касается конкретных кейсов, даже соратники Голдратта разводят руками и говорят I don't know».

Я надеюсь, что тот человек, который это написал, приведет конкретные примеры. Я также обращаюсь ко всем, кто также знает такие примеры: сообщите о них. Дело в том, что теория ограничений так устроена, что знание о случаях, когда ее решения не работают, являются источником для ее дальнейшего развития. Правда, предварительно мы должны будем с вами разобраться, насколько в этих случаях были правильно применены существующие решения.
50
Главный принцип Сатьи Наделлы

Я большой поклонник Сатьи Наделлы. С тех пор как три года назад он стал генеральным директором Microsoft, он использовал сочетание эффективного лидерства и блестящих действий, чтобы вернуть компанию в верное русло. [Курс акций Microsoft за эти три года вырос практически вдвое.]

В недавнем интервью Business Insider Наделла рассказал о своей любимой книге Стэнфордского психолога Кэрол Дуэк “Mindset: The new Psychology of Success” (на русском языке книга вышла в издательстве МИФ под названием: «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»), как об источнике вдохновения для культуры, которую он пытается создать в Microsoft.

«Я читал ее не в контексте бизнеса или организационной культуры, а в контексте обучения моих детей. Автор описывает простую метафору детей в школе. Одни из них – «всезнайки», у которых на все есть готовый ответ, в соответствии с имеющимися у них знаниями, другие – любознательные «вечные студенты», которые хотят всему научиться. Любознательные студенты в итоге всегда будут показывать лучшие результаты, даже если у детей «всезнаек» сначала были гораздо лучшие врожденные способности».

«Возвращаясь к бизнесу. Если это относится к мальчикам и девочкам в школе, я думаю, что это относится и к генеральным директорам, таким как я, и к целым организациям, таким как Microsoft».

https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/glavnyj-princip-sati-nadelly.html?utm_source=vk
Внимание! 19 сентября мы открываем онлайн-мастерскую по разработке предложения ценности!

В течение 4 онлайн-занятий по 3 часа (+ домашние задания) вместе с тренером Виктором Вальчуком вы пошагово разрабатываете реальное предложение ценности для своей компании. Если вы хотите сохранить конфиденциальность и не разбирать свое предложение публично, вы можете заказать дополнительные индивидуальные консультации.

Если все сделать правильно, в конце курса вы сможете получить готовое предложения ценности ("предложение мафии") для своей компании.

Узнать больше о предложении мафии можно из нашего мультика:
https://youtu.be/i9Xk4rw_Zoc

Узнать
больше о работе онлайн-мастерской можно здесь: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/razrabotka-predlozheniya-cennosti.html?utm_source=vk
Лояльность к бренду не мертва (она просто изменилась)

Потребители по-прежнему лояльны к брендам. Однако их любовь более непостоянна, чем когда-либо. Если вы зададите людям вопрос, лояльны ли они к брендам, вы, вероятно, получите много эмоциональных ответов. Неважно, что люди обычно выбирают одного производителя сотовых телефонов в течение многих лет, они делают это, чтобы избежать сложности перехода на другой товар. Большинство людей недвусмысленно скажут вам, что лояльность к бренду мертва. Они даже не очень ошибаются – лояльность к бренду, как понимали ее ваши родители, бабушки и дедушки, похоже, мертва на самом деле.

Исторически сложилось так, что были некоторые специфические причины для лояльности к бренду, и, конечно, многие из этих причин неважны сегодня, но лояльность к бренду просто изменилась, чтобы адаптироваться к новым реалиям.

https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_commerce/loyalnost-k-brendu-ne-mertva.html?utm_source=vk
Подведены итоги конкурса. Победители выбраны с помощью приложения Рандомайзер

Сертификаты на бесплатное обучение на онлайн-курсе «Как создать компанию, в которой сотрудники захотят работать долго и эффективно. Управление персоналом на основе ТОС» получили:

[id93879312|София Яблокова], [id21355513|Татьяна Стёсова] и [id533888|Алексей Голубев]

Поздравляем победителей! Обращайтесь в л/с сообщества за ссылкой на вебинар. Первое занятие - 5 сентября с 14 00 (мск). Последующие - по расписанию.
90
Почему управление проектами сейчас так важно?

По моим наблюдениям, нередки случаи, когда компания, работающая в проектной среде, фактически проектами не управляет, или управляет ими «как получится».

Проект – это когда есть уникальная работа, у которой есть дата начала и дата завершения, есть выделенный бюджет и определенное содержание работы. Иногда дата завершения очень жестко задана (построить стадион к чемпионату мира), иногда желательно завершить как можно раньше (разработка нового двигателя).

Уникальность работы создает неопределенность, поскольку мы этого либо никогда не делали (не строили именно такого типа зданий и из таких материалов), либо делали, но в других условиях (конференции проводили, но с другими людьми и в других странах). А неопределенность в проектах – это и есть основная проблема. Она возникает также из-за того, что мы не знаем точно, сколько займет у нас каждая задача, подведет ли нас новый поставщик, придется ли нам и сколько раз переделывать работу, задержит ли нас и насколько государственная разрешающая структура, достаточная ли у нас квалификация людей и т.д. И в этих условия нужно успевать в срок и укладываться в бюджет. И все это многократно усугубляется тем, что такие организации одновременно выполняют далеко не один проект. Иногда десятки, а то и сотни. Исполнителям приходится переключаться с проекта на проект. Неопределенность в одном проекте начинает влиять на неопределенность в другом.

Звучит настолько сложно и пугающе, что, наверное, многие менеджеры, сталкивающиеся с такой ситуацией, для себя решили: нужно просто делать то, что сейчас получается, и если мы не даем людям простаивать, загружаем их какой то работой из проектов, то проекты будут завершаться в срок. Поэтому, в конце концов, происходит не управление (выполнять, что запланировано в нужном порядке), а реагирование (выполнять то, что получается).

Конечный результат состоит в том, что проекты завершаются позже сроков и с превышением бюджетов. Например, по нашим данным, 80% проектов по проектированию строительных работ завершаются с опозданием. По словам Леонида Козинца, директора компании «Баркли» (Москва), сами строительные работы вообще в срок не заканчиваются (Подробнее здесь: http://tocpeople.com/2017/08/pochemu-v-rossii-tak-stroyat/?utm_source=vk).

Можно рассудить таким образом, что раз проекты почти у всех опаздывают по времени, ничего в этом страшного нет – все находятся в равных условиях. Но на самом деле речь идет об исходе конкурентной борьбы. Дело в том, что методы управления проектами, позволяющие завершать их в срок и в рамках бюджета, все-таки существуют. Компании, которые укладываются в срок в 95% своих проектов, тоже существуют. Например, упомянутая корпорация «Баркли», использующая метод Критической цепи, завершает свои проекты в три раза быстрее своих конкурентов.

Большая часть проектов делается для того, чтобы после их завершения компания начала зарабатывать новые, дополнительные деньги (инвестиционные проекты или проекты по модернизации оборудования, управления). Чем раньше закончим проект, тем раньше начнем зарабатывать. И если вы строите не три года, а один год, вы во-первых затратите меньше средств, а во-вторых (и это главное) уже два года будете зарабатывать до того момента, пока построит ваш конкурент. Это могут быть средства, сравнимые с бюджетом проекта!

Скорости разработки новых продуктов возрастают. Скорость разработки превращается в конкурентное преимущество. На таких рынках, как бытовая техника, сотовые телефоны, компьютерная техника, автомобили, выполнение проектов на год позже конкурентов может вообще стоить места на рынке. Например, компания Мазда недавно сообщила, что с помощью управления проектами по Критической цепи сократила время разработки новых двигателей с 24 до 12 месяцев. Прибыль тех, кто не успевает, стремительно сокращается. У той же Мазды она просто была отрицательной, а теперь вышла в плюс. (Подробнее здесь: http://tocpeople.com/2013/08/tos-v-mazda/?utm_source=vk и 3 года спустя: http://tocpeople.com/2016/08/mazda-proryv/?utm_source=vk)

Риск
завершить проекты позже намеченного срока – основной риск в проектной среде. Чтобы этот риск не реализовался, им необходимо управлять. Нет ничего важнее, чем исключить риск опозданий, если вы в проектной среде. Методика управления проектами по Критической цепи, позволяющая справляться с неопределенностью, завершать проекты в срок и сокращать время выполнения не является секретом, она широко известна. Компании, которые этим пренебрегают, в конце концов, сталкиваются с проблемами в продажах и с потерей рынков.

Как управлять проектами, чтобы они завершались в срок, мы будем обсуждать 2-4 октября на семинаре в Москве. (Подробнее здесь: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/toc.html?utm_source=vk)

Виктор
Вальчук
100