АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    2
  • Отзывы
    1
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Не пропустите серию бесплатных вебинаров Виктора Вальчука 23, 25, 30 октября!

23 октября
«В чем секрет эффективного обучения персонала»
https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/sekret-effektivnogo-obucheniya-personala.html

25
октября
«Управление операциями и производством»
https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/upravlenie-operaciyami-i-proizvodstvom.html

30
октября
«Управление проектами на основе Теории ограничений и SCRUM»
https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/project-vebinar.html

Требуется
регистрация.
10
Сравниваем ПО для управления проектами по методу критической цепи (CCPM)

Возможно, вы уже знаете, что мы (АРБ-Консалтинг) являемся официальными представителями голландской компании A-dato, разработчика ПО Lynx для управления проектами по методу Критической цепи. Скоро выйдет и русская версия программы. Мы как раз собирались описать свои впечатления от Lynx, и тут увидели сравнительный обзор ПО для управления проектами по CCPM от известного французского специалиста по Теории ограничений Филипа Марриса. Мы решили дополнить сравнительную таблицу Филипа своими примечаниями относительно Lynx, на основе собственного опыта работы с этой программой.

Итак, в таблице ниже вы найдете сравнительное исследование различных существующих программных решений для управления вашими проектами на основе метода Критической цепи (CCPM) Теории ограничений. Обратите внимание, что это исследование включает только восемь поставщиков, поэтому оно не претендует на полный обзор существующего на сегодня предложения программного обеспечения. Более того, это сравнение основано на ограниченном числе критериев и, следовательно, не предполагает полного анализа функций программного обеспечения. Это исследование нацелено на объективное представление нескольких программных решений для людей, желающих внедрить управление проектами по CCPM, поэтому они могут получить первоначальное представление о том, какое решение лучше всего подходит для их ситуации.

Таблицу сверстать здесь не представляется возможным, поэтому добро пожаловать на сайт:
http://tocpeople.com/2018/10/po-ccpm/
Олег Чичигин разработал электронное зеркало, которое придумывает покупателям одежды готовый образ. Заинтересовав новинкой несколько российских сетей, он переехал в США, где ретейл уже оценил выгоду от таких приборов.
20 000 почтовых фургонов - это много или мало?
В этой статье я хочу поделиться успешным опытом применения подходов Теории ограничений в коммерческой типографии полного цикла. Для полиграфической отрасли кризисные и санкционные времена являются непростыми, и для многих компаний такие потрясения заканчиваются плачевно. Но, как показала практика, повышая свою внутреннюю эффективность и создавая тем самым конкурентное преимущество, можно значительно улучшить положение дел даже на стагнирующем рынке.
Онлайн-экономика – от поискового запроса до социальных сетей – во многом основана на том, что потребители готовы отдать свои личные данные в обмен на ИТ-продукты, которые являются бесплатными и удобными в использовании.
Одной из самых больших ошибок дистрибьюторов является проблема «неходовых товаров» и то, каким образом они пытались справиться с этой проблемой все это время. В конечном итоге от всех неходовых товаров постепенно избавляются под корректным лозунгом «стратегии оптимизации продуктовой линейки».
Легко ли запустить проект внутри крупного холдинга и чего при этом следует опасаться, РБК рассказали основатели российских проектов из ГК «ПИК», Mail.Ru Group и Rambler & Co.
Вы будете удивлены, как много людей доходят до абсурда из-за нелепых представлений, что может улучшить, а что убить их карьеру.

Новости от АРБ - консалтинг

На пути улучшений (кейс) Некоторое время назад к нам обратился сотрудник производственного предприятия (машиностроение) с целью проведения аудита. Первоначальная гипотеза: на складах слишком большие запасы, есть ощущение, что управление запасами можно улучшить. Эту гипотезу нам предстояло доказать и показать пути ее достижения. Деятельность компании относится к разработке и производству на заказ (Engineering To Order, ETO). Эта сфера деятельности характерна тем, что содержит три последовательных этапа деятельности: проектирование, закуп комплектующих и собственно производство. Возможные ошибки и задержки на первых двух этапах часто передаются в третий и ставят под угрозу сроки выполнения заказа. Необходимо отметить, что в целом компания достигла действительно отличных результатов в организации труда. Хорошо организована работа в рамках системы менеджмента качества, по планированию и исполнению заказов, управлению запасами, по адаптации новых сотрудников, использованию командных методов работы. Ключевые сотрудники, в том числе пригласивший нас, были хорошо знакомы с теорией ограничений уже к началу нашего сотрудничества. Они уже достигали хороших показателей по качеству и выполнению проектов в срок. Однако, как и у любого предприятия, имеются возможности для улучшения результативности. Не все сотрудники предприятия понимали и принимали новые подходы. Проведя 3-х дневный аудит и изучив фактические данные, мы: • Нашли корневой конфликт данного предприятия. • С помощью моделирования доказали возможность улучшения управления запасами. По некоторым категориям комплектующих уменьшение запасов могло достигнуть 70%. • Предложили направление решения, устраняющее корневой конфликт. Корневой конфликт этого предприятия характерен тем, что действия и правила, направленные на выполнение заказов в срок, конфликтовали со стремлением эффективно использовать ресурсы. Одновременно этих условий достичь нельзя, они противоречат друг другу. Находясь в этом конфликте, на предприятии принимались компромиссные решения, которые сохраняли конфликт и ставили под угрозу оба необходимых условия, следовательно, и основную цель компании. Предложенное решение охватывало не только управление запасами. Основные компоненты предложенного решения: • Внедрить модифицированное, с учетом специфики предприятия и поставщиков, решение ББК(барабан-буфер-канат) на производстве, в проектировании и закупе. • Внедрить правило «full-kit» – не пропускать неподготовленные заказы на следующий этап. • Установить ограничение незавершенного производства. • Внедрить управление запасами по целевым уровням. • Организовать работу в кроссфункциональных командах и бригадах. === Недавно получили отзыв от пригласившего нас сотрудника предприятия: «Ваш отчет помог, наглядно показал проблему и направление решения. Такое ощущение, что теперь все подразделения «заговорили на одном языке». В итоге два главных вопроса получили продолжение: 1. Управление запасами – переходим на управление запасами по методике управления по целевым уровням. 2. Будем реформировать систему планирования производственных заказов. Концепцию работы в кросс-группах тоже обсудили и одобрили. Сейчас обдумываем способ её реализации. Резюмируя, хотел бы ещё раз поблагодарить Вас за проделанную работу и за оказанную лично мне помощь в продвижении изменений в системе предприятия». === На этом история только начинается. Будем сообщать о новых успехах. Автор: Андрей Конопля
Сравниваем ПО для управления проектами по методу критической цепи (CCPM) Возможно, вы уже знаете, что мы (АРБ-Консалтинг) являемся официальными представителями голландской компании A-dato, разработчика ПО Lynx для управления проектами по методу Критической цепи. Скоро выйдет и русская версия программы. Мы как раз собирались описать свои впечатления от Lynx, и тут увидели сравнительный обзор ПО для управления проектами по CCPM от известного французского специалиста по Теории ограничений Филипа Марриса. Мы решили дополнить сравнительную таблицу Филипа своими примечаниями относительно Lynx, на основе собственного опыта работы с этой программой. Итак, в таблице ниже вы найдете сравнительное исследование различных существующих программных решений для управления вашими проектами на основе метода Критической цепи (CCPM) Теории ограничений. Обратите внимание, что это исследование включает только восемь поставщиков, поэтому оно не претендует на полный обзор существующего на сегодня предложения программного обеспечения. Более того, это сравнение основано на ограниченном числе критериев и, следовательно, не предполагает полного анализа функций программного обеспечения. Это исследование нацелено на объективное представление нескольких программных решений для людей, желающих внедрить управление проектами по CCPM, поэтому они могут получить первоначальное представление о том, какое решение лучше всего подходит для их ситуации. Таблицу сверстать здесь не представляется возможным, поэтому добро пожаловать на сайт: http://tocpeople.com/2018/10/po-ccpm/
Докладчики секции ТОС +Триз на конференции SECR 2018. Андрей Степенко (Andrey Stepenko) Михаил Плаксин (Mikhail Plaksin) Alexey Vasilyev Дмитрий Егоров Snegova Irina Виктор Вальчук (Victor Valchuk). Спасибо Андрею за опыт использования ТОС в ИТ, Михаилу за замечательный анализ на основе диверсии, Ирине за получение замечательных результатов на кондитерском предприятии с помощью ТОС, Алексею за организацию, Дмитрию за мастер - класс использования инструментов, ну и мне - за реальное предложение мафии для ИТ компании. Все желающие в скором времени смогут увидеть все доклады на сайте SECR 2018.
Amazon создает крупнейшую партнерскую сеть доставки В июне Amazon объявила, что хочет создать фирменную сеть по доставке своих товаров из «сотен» предпринимателей по всей стране, которые откроют небольшие транспортные компании. У них будут контракты на доставку товаров Amazon, и они будут использовать брендированные грузовики Amazon, которые они фактически будут арендовать у Amazon. Amazon тогда заявила, что предприниматели смогут зарабатывать до 300 тысяч долларов в год. Но теперь Amazon называет совсем другие цифры. Во-первых, теперь речь идет не просто о «сотнях» партнеров. По словам Дейва Кларка, старшего вице-президента Amazon, их будет «десятки тысяч»: «Мы ожидали большой интерес, но реальность действительно повергла нас в шок – десятки тысяч людей на самом деле прошли весь процесс, чтобы выполнить все условия и соответствовать нашей программе». Во-вторых, в то время как Amazon изначально говорила о том, чтобы заказать 5 тысяч фургонов для сдачи в аренду владельцам компаний по доставке, ставки выросли: они заказали 20 тысяч фургонов Mercedes-Benz Sprinter. Насколько велик парк в 20 тысяч автомобилей? FedEx Ground заявляет, что имеет около 60 тысяч «автотранспортных средств». Мы можем предположить, что эта цифра включает не только городские развозные фургоны и микроавтобусы, но и тяжелые тягачи с большими прицепами и другие транспортные средства. Парк UPS, по некоторым оценкам, насчитывает около 94 тысячи транспортных средств в США или около 119 000 по всему миру, включая «багажные вагоны, микроавтобусы, тягачи и мотоциклы». Федеральная Почтовая служба США имеет около 100 тысяч Grumman LLV (маленькие высокие фургончики длиной с обычную малолитражку, которые ассоциируются у американцев с почтой). Очевидно, что автопарк Amazon будет огромен. Сама идея создания сети частных компаний по доставке, равной одной пятой части Почтовой службы США, и ее запуска в течение всего нескольких месяцев, чертовски впечатляет. Они запускают одну из крупнейших частных служб по доставке в Америке – и, по всей видимости, у нее будет лишь один клиент. Так что UPS и Почтовая служба США должны быть обеспокоены. Если Amazon создаст свою собственную сеть, она, видимо, будет реже пользоваться их услугами. Но самый важный вопрос в увеличении масштабов программы заключается в том, выиграют или проиграют от этого потенциальные владельцы компаний по доставке? На самом деле я не знаю. С одной стороны, мы видим, что Amazon очень серьезно относится к этой программе: гигантский Amazon в качестве клиента, возможность дешевле получить автомобиль, готовые технологии и обучение – все это выглядит очень привлекательно. С другой стороны, конкуренция среди транспортных компаний окажется намного выше, чем люди изначально могли предположить. Так или иначе, мы все скоро узнаем. Кларк сказал USA Today, что первые фургоны Amazon мы увидим совсем скоро, а выпуск всех 20 тысяч фургонов будет завершен на новом заводе Mercedes-Benz в Южной Каролине уже в 2019 году. Автор: Bill Murphy Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_distrib/amazon-sozdaet-set-dostavki.html
ТОС – панацея для типографии В этой статье я хочу поделиться успешным опытом применения подходов Теории ограничений в коммерческой типографии полного цикла. Для полиграфической отрасли кризисные и санкционные времена являются непростыми, и для многих компаний такие потрясения заканчиваются плачевно. Но, как показала практика, повышая свою внутреннюю эффективность и создавая тем самым конкурентное преимущество, можно значительно улучшить положение дел даже на стагнирующем рынке. В компанию я был приглашен для внедрения методики Lean Production, которую стремились применить для улучшения деятельности. Анализ текущего состояния и описание процесса создания ценности показали, что данный вид производства является позаказным, с несбалансированной мощностью оборудования и большой вариабельностью в портфеле заказов. Проблематика Ключевыми потребностями клиента в полиграфии является своевременный выпуск продукции в максимально сжатые сроки при соответствующем качестве. Следовательно, эффективность работы типографии определяется, как способность удовлетворять эти потребности клиента и рынка. В повседневной работе типографии существовал ряд нежелательных явлений, не позволявших достигать желаемого уровня эффективности: - Недоступность оборудования при необходимости обработки приоритетного заказа - Регулярное изменение производственной очереди заказов с целью устранения простоев и отмены смен на участках - Постоянное объединение однотипных заказов для сокращения приладок, приводящее к нарушению запланированной очередности - Большой объем срочных заказов, сдвигающий сроки выполнения всей очереди - Проталкивание своих заказов менеджерами, несмотря на производственную ситуацию Указанные факторы приводили к тому, что время производства было длительным и непредсказуемым. Выполнение заказов в срок находилось в пределах от 50 до 70%. Для «тушения пожаров» приходилось задействовать большое количество сверхурочных работ, снижая собственную прибыль. Согласитесь, что при такой организации процессов, крайне сложно качественно выполнять обязательства перед постоянными клиентам и тем более привлекать новых. Поиск решений Объективное решение в такой ситуации — это изменение самой системы управления производственным потоком. Методика Lean production, имеющая в основе принцип выравнивания потока заказов по номенклатуре и такту производства, была не уместна в чистом виде. В результате анализа потока было решено остановиться на методе планирования по принципу Барабан-Буфер-Канат (ББК), являющимся инструментом ТОС. Профессиональное подтверждение выбранного направления было получено на обучающем семинаре по ТОС Виктора Васильевича Вальчука, в школе бизнеса «Управляй будущим». Далее основам и методикам ТОС были обучены все ключевые сотрудники компании, что помогло избежать внутреннего сопротивления грядущим изменениям. Ход действий Ограничением в развитии типографии может служить либо рынок, не предоставляющий необходимого объема заказов, либо недостаточные производственные мощности. Но, прежде чем однозначно утверждать, что ограничение в количестве поступающих заказов, надо обеспечить внутреннюю эффективность, которая в дальнейшем послужит конкурентным преимуществом для компании. Шаги применения принципов ТОС были следующими: Шаг № 1. Определили «ресурс с ограниченной мощностью» (РОМ) на производстве, выбрав участок с наименьшей пропускной способностью продукции. Этот ресурс становится основой для диспетчеризации производства и оценки результатов деятельности производства в целом. Шаг № 2. Создали новые правила работы с заказами по принципу «ББК». Барабаном, задающим ритм, служит срок отгрузки заказа клиенту. Буфер заказа составлен следующим образом: Красная зона – удвоенная сумма времени всех операций по данному заказу. Она является минимальным отрезком времени, необходимого для гарантированного выпуска продукции в срок. Желтая и Зеленая – буферные зоны, сопоставимые по размеру с красной. Канат – момент запуска заказа в производство. Начало потребления буфера. http://tocpeople.com/wp-content/uploads/2018/09/type1.jpg Рис.1. Визуализация метода планирования производства В типографии использовалась МES программа для управления производством. На ее базе были созданы дополнительные реквизиты по заказу, отображающие следующие его статусы: Зоны буфера – Зеленая, Желтая, Красная и Черная (в случае просроченных заказов) – статус запаса времени на исполнение данного заказа. Статус буфера – Чем больше процент заполнения буфера, тем выше приоритет заказа в очереди производства. После окончательного согласования сроков, заказ ставится в производственный план на участке, являющемся ресурсом с ограниченной мощностью, исходя из статуса буфера, но не позднее достижения им красной зоны. Далее заказ беспрепятственно проходит другие стадии производства. Попадая в список заказов, готовых к работе на оборудовании, он автоматически занимает свою очередь, исходя из статуса буфера на данный момент. Оператор выбирает самый верхний заказ, что устраняет риск ошибки при выборе. http://tocpeople.com/wp-content/uploads/2018/09/type2.jpg Рис. 2. Пример производственного монитора Теперь каждый заказ стал проходить максимально эффективно по всем стадиям, даже при попадании в очередь более срочных заказов. Созданная система отчетов отображала все несоответствия целевым показателям, позволяя проводить корректирующие мероприятия. Результатом стало выполнение заказов в срок до 90-95%, без каких-либо переносов первоначальных сроков. А время изготовления стандартного продукта удалось сократить на 40%. Шаг № 3. Увеличили пропускную способность РОМ. Для этой работы применили инструменты Lean Production, применение которых позволило значительно сократить время переналадок на участке постоянного ограничения, повысить выработку оборудования на 33% и вдвое сократить простои. Далее последовало тиражирование внедрения инструментов Lean на остальных участках, во избежание появления ресурсов с временным ограничением в пропускной способности. Шаг № 4. Для финансовой оценки результативности работы, применили показатель «Прохода Денежных средств через ограничение». Для этого поделили «валовой доход» заказа на время обработки его на участке ограничения. Тем сам определили, какую сумму заработает типография, выполнив данный заказ. Зная доступное время работы РОМ стало возможным управлять уровнем прибыли, фильтруя поступающие заказы и заполняя план максимально выгодными. Шаг № 5. Изменили систему финансовой мотивации персонала. Работа по индивидуальным целям приводила не только к регулярному конфликту в интересах между отделами, но и порой противоречила целям компании. Для того, чтобы типография работала в одном направлении, финансовое стимулирование сотрудников перевели от индивидуальных к коллективным показателям, направленным на итоговые результаты деятельности всей компании. Результаты Помимо улучшения процессов и показателей мы избавились от большинства нежелательных явлений. Сжатые сроки и своевременность в производстве продукции способствовали привлечению новых клиентов и задействованию дополнительно высвободившихся мощностей. То есть организовав эффективность внутренних процессов, мы перевели её в конкурентное преимущество, что позволило значительно укрепить своё положение на рынке. Как говорится, правильный процесс дает правильные результаты. Данная работа способствовала повышению объёмов реализации примерно на 35%, а также прибыли компании примерно на 40%, и это во время экономического кризиса на падающем рынке полиграфии. Выводы При реализации этого проекта удалось гармонично соединить две разные, но очень эффективные системы управления Lean Production и ТОС. На быстроту результатов повлияла синергия условий – это вовлеченность в процесс улучшений руководителей высшего звена, наличие в компании специалиста в области повышения эффективности и команды из компетентных специалистов типографии. Описанные проблемы актуальны и типичны для многих российских типографий и для предприятий других отраслей. Создав подобные условия, любая компания может смело рассчитывать и на подобные результаты! Автор: Евгений Стрельников Источник: http://tocpeople.com/2018/10/tos-panaceya-dlya-tipografii/
Как известно, с основе теории ограничений есть исходные посылки, сформулированные Голдраттом. Первая говорит о том, что большинство нежелательных явлений, наблидаемых в компании, имеют в основе небольшое количество корневых проблем. Вторая - о том, что любой конфликт может быть снят, разрешен без компромисса (то есть всегда можно найти прорывное решение). Третья исходная посылка о том, что не следует обвинять людей в том, что они не поддерживают изменения. Они их поддержат, как только увидят, что они имеют смысл. Эту исходную посылку часто формулируют так: "Люди хорошие". Но при этом они разные, у них разные убеждения и это надо учитывать. Эта посылка - об уважении к людям. Вопрос, который я хочу поставить: "Имею ли я право считать, что использую ТОС, если я в своих решениях противоречу третьей исходной посылке ТОС (То есь фактически ее основам)?" Самый простой (и самый распространенный) способ противоречить третьей исходной посылке - при внедрении решений ТОС (полученных, конечно при учете первой и второй посылок), оставить в компании сдельную оплату труда, тем самым игнорируя третью исходную посылку. Ведь сдельная оплата труда исходит из очень простых исходных посылок, типа "Люди в основе своей ленивы и без сдельной оплаты ничего не будут делать", то есть основана на обвинении, на неуважении и недоверии. Доверие и уважение и сдельная оплата труда несовместимы! Что скажете, последователи ТОС?
Откуда берутся неходовые товары? Я встречался со множеством руководителей и менеджеров компаний, занимающихся дистрибуцией, которые продавали мыло, шампунь, подгузники, красители для волос, запчасти для коммерческих автомобилей, горюче-смазочные материалы и мотоциклы, ручной инструмент (отвертки, напильники и т.д.), текстиль, обувь, бумагу, растительное масло, рис, сталь и что там еще. Хотя каждое направление дистрибуции абсолютно убеждено в своей уникальности, и уникальности своих проблем, в наших с ними обсуждениях всегда много общих тем. Одной из самых больших ошибок этих людей является проблема «неходовых товаров» и то, каким образом они пытались справиться с этой проблемой все это время. В конечном итоге от всех неходовых товаров постепенно избавляются под корректным лозунгом «стратегии оптимизации продуктовой линейки». Если вы хотя бы отдаленно связаны с отраслью дистрибуции, вам знакома эта постоянная проблема, так что я хочу задать вам простую задачку: Компания занимается двумя продуктами А и В. Она продает в неделю около 50 единиц А и примерно 250 единиц В. Какой из этих двух товаров является неходовым? Задумайтесь на мгновение и назовите свой ответ, прежде чем читать дальше. Некоторых люди отвечают: A – неходовой, а B – ходовой товар. Теперь позвольте мне сказать, что информации, которую я вам дал, недостаточно для ответа! Недостающая информация такова: запасы товара A составляют около 50 единиц, а запасы товара B – 1000 единиц. Ну, и какой из них неходовой? Очевидно, В! Почему картина изменилась? Разве плохо, что продается «всего» 50 единиц А в неделю? (Может быть, это весь его рынок.) И вы готовы отказаться от продукта B, потому что это неходовой товар? Скорее всего, дистрибьютора продажи 50 единиц А в неделю не беспокоят (пока его долевой вклад или проход на языке ТОС) является положительным. Что его беспокоит, так это то, что каждый день он видит полки (или отчеты в своей программе, в зависимости от того, находится он складе или сидит в уютном офисе) с огромным запасом товара B. Итак, как конвертировать неходовой товар в ходовой? Так называемые неходовые товары создаются сами собой, потому что закупки этого товара превышают темпы его продаж. Раз уж мы можем создать неходовой товар, мы можем и предотвратить его появление. Любой товар может быть ходовым, если отношение продаж к запасам (также известное как оборачиваемость запасов) для этого продукта велико. Вопрос в том, почему эта простая логика не принята в большинстве компаний? Это связано с тем, что в этих компаниях движение запасов основано не на вытягивании, а на выталкивании на рынок. Если выталкивать запасы, мы получим очень высокие уровни запасов одних SKU (по сравнению с темпами продаж) и слишком низкие других SKU. Мы можем достичь высокой оборачиваемости всех SKU, только если у нас есть вытягивающая система дистрибуции или, доступными словами, система быстрого пополнения, способная реагировать на колебания спроса в очень коротких временных горизонтах. Система должна иметь встроенный механизм автоматической блокировки, который сокращает или останавливает закупку определенного SKU, когда спрос на него падает. Решение Теории ограничений помогает согласовать скорость потока запасов во всей цепи поставок с темпом фактического спроса в конечной точке продаж. Теперь я слышу: «Это вся теория»! Я согласен, это теория и очень хорошая. Кстати, вы знаете, что для того, чтобы гипотеза называлась теорией, ей приходится неоднократно проходить специально разработанные тесты на неудачное завершение? Это означает, что на самом деле нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Я немного отвлекся. Позвольте мне повторить оговорки многих менеджеров, работающих в отрасли дистрибуции: 1. Мы не можем внедрить вытягивающую систему, потому что наши продажи снизятся. 2. А применима ли она в нашей отрасли? 3. Есть ли примеры успешного внедрения в нашем регионе? Первая оговорка приводит к новой дискуссии о смене парадигмы: «Чем больше выталкиваешь, тем меньше продается». Вы не можете поверить в эту новую парадигму? Что, если я докажу вам ее? Я должен более подробно описать эту парадигму, а также обсудить другие две оговорки. Я бы посоветовал вам для начала прочесть мою статью «Как обеспечить рост продаж при сокращении запасов наполовину», чтобы понять полное решение. Автор: Puneet Kulraj Источник: http://tocpeople.com/2018/10/otkuda-berutsya-nexodovye-tovary/
Стартапер в неволе: как вырастить новую компанию внутри корпорации Легко ли запустить проект внутри крупного холдинга и чего при этом следует опасаться, РБК рассказали основатели российских проектов из ГК «ПИК», Mail.Ru Group и Rambler & Co. Стараясь заполнить появившуюся нишу рынка или выйти в другую сферу, корпорации ищут людей и идеи на стороне и открывают своего рода корпоративные стартапы — крошечные компании внутри крупного холдинга. Если в 2010 году лишь 2% крупнейших компаний мира использовали корпоративные инкубаторы и акселераторы для развития молодых проектов, то в 2016 году это делали уже 44%. Нанятым основателям таких стартапов сотрудничество с корпорацией дает доступ к ее клиентам, позволяет использовать ее компетенции и бренд. ​​Но работа в тени корпорации чревата незаметными на первый взгляд опасностями: иногда делать стартап своими силами оказывается быстрее и проще, чем внутри большой компании. Кручу-верчу 35-летний основатель сервиса «Юла» Егор Абрамец — айтишник со стажем. Выпускник Белгородского государственного технологического университета, в 2004 году он переехал в Москву и устроился сисадмином в сеть пивных баров. «Как-то я настроил Wi-Fi человеку в ресторане, а он мне говорит: ты такой профессионал, приходи ко мне работать», — вспоминает Абрамец. Так он оказался в девелоперской компании «Высота», где разрабатывал ПО для бухгалтерии. За девять лет он сменил множество мест: занимался продуктами «Яндекс.Директ», «Яндекс.Метрик» и «Яндекс.Маркет», курировал развитие Rutube в «Газпром-Медиа». Оказавшись в команде «ВКонтакте», Абрамец за год вырос из продакт-менеджера до директора по развитию рекламных продуктов всей соцсети. «Стартапером в Mail.Ru Group я стал неожиданно, — рассказывает Абрамец. — Борису Добродееву (гендиректору Mail.Ru Group, в то время CEO «ВКонтакте». — РБК) пришла идея выйти на рынок досок объявлений». За рубежом эта ниша росла бешеными темпами, а в России бурно развивался Avito. «Добродеев предложил этот экспериментальный проект мне, поскольку у меня уже был опыт работы в e-commerce». По словам Абрамца, игроки рынка тогда делали акцент на доступ с десктопов, что ограничивало возможности сервисов, например не позволяло использовать геолокацию. Поэтому логично было сделать именно мобильного конкурента Avito. На реализацию идеи Абрамцу отвели всего два месяца. Чтобы уложиться в сроки, стартапер отдал разработку пользовательского интерфейса на аутсорс, а под программно-аппаратную часть стал нанимать в штат программистов. Это оказалось непросто: почти все кандидаты отказывались от разработки, как только слышали о сроках. После двух недель и десятков проведенных собеседований предпринимателю удалось нанять около десяти человек и приступить к разработке мобильного приложения. Название, по словам Абрамца, пришло ему во сне. «Я тогда ждал появления на свет дочки, и мне приснилось, что мы с ней играем с юлой», — вспоминает он. Наутро предприниматель решил, что это отличное название для сервиса: «Товары ведь тоже крутятся вокруг пользователей». Экономя время, члены команды разбили разработку на несколько параллельных процессов: одновременно делали мобильный клиент, движок, дизайн, настраивали аналитику. Потом все эти фрагменты пришлось склеить в единое целое. В октябре 2015 года собранная «Юла» запустилась. Два с половиной месяца предприниматель собирал фидбэк от пользователей и дорабатывал продукт, а затем стал рекламировать «Юлу» на принадлежащих Mail.Ru Group площадках (во «ВКонтакте», в «Одноклассниках» и др). Абрамец старался не афишировать связь холдинга с приложением — судьба экспериментального проекта пока оставалась непонятной. «Кроме того, я не хотел, чтобы конкуренты восприняли «Юлу» всерьез, — добавляет Абрамец. — Если бы мы сразу представили приложение как проект холдинга, они могли бы, например, начать активно закупать ключевые слова в поисковой рекламе, забирая у нас часть трафика». Mail.Ru Group раскрыла все карты только в июне 2016 года, когда у «Юлы» уже было 2,5 млн активных пользователей в месяц. Тогда же корпорация закупила для приложения телевизионную рекламу, и его аудитория начала стремительно расти. В третьем квартале 2016 года месячное число активных пользователей «Юлы» достигло 5 млн, к концу 2016-го — 9,6 млн, а в начале 2017-го — уже 16,6 млн. Период масштабирования оказался для проекта самым сложным, признается Абрамец. Когда аудитория «Юлы» резко выросла, в ее команде было всего 15 человек. «Ко мне прибегали со всех сторон: сотрудники не успевали справляться с модерацией, а руководство требовало увеличения посещаемости, — рассказывает он. — Я был в роли человека, который тушит пожары: выделял наиболее критичный участок и брал его на себя. Параллельно я искал людей внутри или вне холдинга, которые могли бы заняться той или иной областью». Разработчикам приходилось улучшать продукт методом тыка — порой они тратили время на внедрение фильтров, которыми покупатели в итоге почти не пользовались. Но стратегия погружения в главные проблемы себя оправдала. К ноябрю 2017 года «Юла» начала монетизироваться: продавцам предложили за деньги рекламировать свои товары, выделяя их значком «премиум-размещение» в ленте приложения. В декабре 2017 года выручка сервиса составила 2 млн руб., а к июлю 2018 года достигла 100 млн руб. Совокупный объем инвестиций в «Юлу» в Mail.Ru Group не раскрывают. ... Подробнее на РБК: https://www.rbc.ru/own_business/14/09/2018/5b9a63aa9a794781763def5c
Топ-6 мифов о карьере Вы будете удивлены, как много людей доходят до абсурда из-за нелепых представлений, что может улучшить, а что убить их карьеру. Я часто слышу, как люди жалуются на свою работу (в целом) и конкретно на то, что их ожидания в отношении карьеры не оправдались. Почти во всех случаях у жалобщика имеется ложное убеждение, которое создает несоответствие между ожиданиями и реальностью. Вот наиболее распространенные: Миф 1: Если я не пойду в отпуск, я получу продвижение Отказ от отпуска выглядит как отличный способ произвести впечатление на босса, но статистически он оказывает противоположный эффект. Согласно недавнему исследованию использования отпусков, «лишь 23 процента сотрудников, не бравших отпуск, были повышены в прошлом году, по сравнению с 27 процентами «отдохнувших». Вместо того, чтобы пропускать отпуск, планируйте его заранее, а затем сопротивляйтесь желанию отказаться. Ваша способность отделять себя от работы говорит вашему боссу о том, что вы независимы и нисколько не сомневаетесь в своей ценности для фирмы. Миф 2: Если я буду работать очень усердно, я получу повышение Большинство людей интерпретируют «морковку и палку» (или «кнут и пряник») как использование вознаграждения и наказания для мотивации. В оригинальной истории, однако, морковка была привязана к одному концу палки, а другой конец палки был привязан к упряжке осла. Осел никогда не получит морковку. Смекаете? На самом деле, чтобы получить повышение, вы должны создать большую ценность для компании, а затем убедиться, что это событие зафиксировано в документах. Мало того, перед этим подвигом заручитесь обещанием своего босса, что, если вы достигните поставленной цели, вы получите повышение. Миф 3: Если я помогу другим, они помогут мне в ответ В то время как люди теоретически склонны к взаимности, на работе вы обнаружите, что часто «ни одно доброе дело не остается безнаказанным». Если вы слишком полезны, вы рискуете превратиться в свалку, куда каждый сваливает задачи, которые не хочет делать сам. Это не значит, что вы не должны быть полезны, но разумно умерить свою готовность к помощи. «Побольше цинизма», – как говорил Остап Бендер. Попробуйте заранее договориться о том, что другой человек сделает для вас, прежде чем делать ему одолжение. Миф 4: Если я буду более доступным, люди будут ценить меня больше Одно то, что у вас в кармане есть телефон, а на столе компьютер, не означает, что вы должны позволить кому угодно распоряжаться вашим временем, когда им вздумается. Одна из величайших истин маркетинга заключается в том, что люди больше ценят более дефицитные ресурсы, чем легко доступные. Сделать себя всегда доступным – отличный способ сказать: «Мое время не стоит дорого». Миф 5: Если я откажусь от участия в проекте, моему боссу это не понравится Послушайте, главный приоритет в ваших отношениях с вашим боссом не в том, чтобы ему нравиться, а в том, чтобы пользоваться его уважением. Если вы беретесь за слишком простые или дополнительные проекты, когда уже загружены на 100%, босс может быть доволен, но про себя подумает: «Ну и рохля!». Как и во всех рабочих ситуациях, ваш аргумент в споре должен быть: «А что лучше для команды?». Для команды или компании почти никогда не бывает полезно использовать дорогостоящий ресурс (вы) для выполнения примитивной задачи. Миф 6: Если я предоставлю больше информации, клиенты будут покупать Вопреки всей болтовне об «информационной экономике» информация не является ценной. (У всех ее и так слишком много.) Что ценно, это нужная информация в нужное время. И подходящее время для предоставления информации – это когда клиент ее запрашивает. Между прочим, этот конкретный миф отвечает за 90% маркетинговых кампаний (особенно e-mail маркетинг), которые закончились безрезультатно. Послушайте, клиенты заинтересованы только в себе. Поэтому, если вы говорите о себе, им будет скучно. Автор: Джеффри Джеймс Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_grow/top-6-mifov-o-karere.html

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить