АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    3
  • Отзывы
    5
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    02:08:2019
    Уважаемые Коллеги, Наша компания оказывает весь спектр услуг по таможенному оформлению: - Консультации по составлению контрактов; - Проверка документации для проведения процедур таможенного оформления товаров; - Получение разрешительных документов при ввозе импортных товаров на территорию РФ; - Подбор кодов ТН ВЭД; - Расчёт таможенных платежей; - Стоимость декларирования 5 000 руб. Для расчёта стоимости поставки товара присылайте запрос на <a href=edem@vovlad.ru>эл.почту</a> ООО "Дальневосточная торгово-экономическая компания" Россия, 692918, Приморский край, г. Находка, ул. Мичурина, д. 11а, этаж 3, офис 27 Тел. 8 (4236) 797-008 <a href=http://www.edemvovlad.ru>наш сайт</a>
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    20:05:2019
    My husband and i have been absolutely glad that Emmanuel managed to round up his preliminary research out of the ideas he received from your weblog. It's not at all simplistic to just happen to be handing out instructions which people today have been trying to sell. So we consider we need the blog owner to thank for this. The type of illustrations you have made, the simple blog navigation, the relationships you can assist to instill - it is many impressive, and it's really facilitating our son in addition to the family do think the theme is interesting, and that's unbelievably serious. Many thanks for the whole lot! fila sneakers http://www.fila-shoes.us.com
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    15:05:2019
    I have to express my admiration for your kind-heartedness for people that have the need for help on your field. Your real dedication to passing the message across came to be particularly helpful and have surely helped people much like me to get to their goals. Your personal informative tutorial implies so much a person like me and a whole lot more to my mates. Best wishes; from everyone of us. [url=http://www.adidassuperstar.us.com]adidas superstar shoes[/url]
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    11:02:2019
    Международная компания «Nautilus Lt» – честный представитель работодателей в Литве. Более 20-ти лет на рынке труда. Трудоустроено тысячи украинцев. Все эти и многие другие причины позволяют нам право говорить, что работа в Европе (Литве) – это просто. Специализированная компания «Nautilus LT» ставит интересы клиентов выше своих и служит им добросовестно, умело, независимо. Мы охраняем любую информацию, касающуюся дел клиента. Всегда поддерживаем высокий, этический и гражданский уровень. Международная компания «Nautilus LT» осуществляет те заказы в сфере работы с персоналом, какие отвечают нашей квалификации и какие, по нашему мнению, принесут реальную выгоду клиенту. Специализированная компания «Nautilus LT» запрашивает разумный гонорар, соразмерный с объемом производимых услуг и принятыми обязательствами. Мы строго придерживаемся СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА. <a href=https://nautilus-work.com/vacancy/selskoe-hozyajstvo>работа в сельском хозяйстве с предоставлением жилья украина</a>
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Приглашаем на бесплатный вебинар Виктора Вальчука «Прорывная ретроспектива». Вебинар будет интересен тем, кто работает в самоорганизующихся командах (Agile, кanban, холакратия), и кому нужны результативные решения ретроспективных совещаний. Рано или поздно команда и ее лидеры замечают, что решения, принимаемые на ретроспективах, как будто повторяются, возникает ощущение, что мы ходим по кругу. Проведение ретроспективы больше не гарантирует нахождения лучших решений по развитию команды, взаимодействия и организации работы. Соответственно, нет развития команды и роста ее результативности. У нас есть ответ, почему так происходит. Начало вебинара 15 августа в 14:00 по московскому времени. Продолжительность 1 час. Необходима регистрация. https://arbconsulting.timepad.ru/event/1036949/
Как Теория ограничений помогла Kreisler обойти конкурентов Компания Kreisler Manufacturing Corporation является малым предприятием — семейным бизнесом — которое производит металлические детали для авиатехники. Среди клиентов этой организации числятся такие компании, как Pratt & Whitney, General Electric, Rolls Royce и Mitsubishi. В 1996 году компания Kreisler была как две капли воды похожа на UniCo (компанию из книги Э.М. Голдратта «Цель», испытывавшую серьезные проблемы с ведением бизнеса). Они уже пятый год подряд терпели убытки, и для улучшения ситуации не возникало предпосылок. Однако тогда же президент компании прочел «Цель» и заявил персоналу, что у него появилось видение того, как решить все производственные проблемы компании. Компания направила своих ключевых производственных инспекторов и менеджеров на прохождение обучения по курсу «Применение Теории ограничений на производстве» в Институте Голдратта. Была достигнута договоренность о проведении обучающих курсов по выходным, чтобы не происходило нарушение производственного расписания. В ходе обучения стало понятным, что в деятельности компании имеются несколько ограничений – Цех по производству встраиваемого оборудования и Отдел по работе с поставщиками. Решение Традиционным решением проблемы, которое могло прийти на ум применительно к Цеху по производству встраиваемого оборудования, было расширение производственной базы и привлечение дополнительных трудовых ресурсов. Естественно, компания не могла позволить себе ни того, ни другого. Вместо этого, был пересмотрен весь производственный регламент данного цеха, обнаружены проблемы и приняты соответствующие решения. План-график работ, основывавшийся на локальной оптимизации, был отменен, благодаря чему удалось высвободить дополнительную мощность используемых ресурсов. Процесс пуско-наладки оборудования многократно записывался на видео, чтобы была возможность подробно изучить его составляющие. Как итог, было обнаружено, что 60% времени уходило на поиск оператором необходимых материалов и инструментов. Эти 60% были впоследствии устранены благодаря созданию наборов с необходимыми материалами и инструментами на каждом рабочем месте. Компанией также была введена системы визуального обозначения производственного процесса под названием “Visual Factory”. На каждой машине были установлены красные, желтые и зеленые лампы-индикаторы. Если ресурс-ограничение простаивал, или вовсе останавливалось всё производство, то оператор включал красный индикатор. Если создавались предпосылки к простаиванию ресурса-ограничения, он включал желтый индикатор. Если производство проходит без сбоев, что горел зеленый индикатор. Такая система, в которой за подачу сигналов отвечали сами операторы производства, способствовала тому, что сотрудники смогли лучше прочувствовать свою вовлеченность в процесс и заинтересованность в успехе всей фабрики в целом. Когда система была только внедрена, горели лишь красные индикаторы. Сегодня же горят только зеленые. В результате, показатель выполнения заказов в срок со временем увеличился до уровня 97% (с 65% до применения Теории ограничений). Кроме того, удалось выявить дополнительно 15% производственных мощностей. Это стало ключевым фактором, так как ненадежные поставщики также являлись ограничением компании. Благодаря этим дополнительным производственным мощностям, компания получила возможность самостоятельно выполнять те заказы, по которым ее поставщики вероятнее всего просрочат оговоренные сроки. Это, в свою очередь, позволило компании Kreisler соблюдать сроки выполнения заказов для своих клиентов. Ключевым же ограничением компании являлся отдел по работе с поставщиками. Фактически, поставщики были ответственны за 76% от невыполненных в срок поставок компании Kreisler. По этой причине, Kreisler (помимо частичной замены аутсорсинга на инсорсинг благодаря освободившимся производственным мощностям) начала плотно работать со своими поставщиками с целью минимизации сбоев в поставках на основе новой системы ценностей, сформированной в рамках Теории ограничений. После внедрения Теории ограничений изменились приоритеты работы производства: теперь оно полностью подчинено поставкам материалов. Компания Kreisler ужесточила свои требования к поставщикам: теперь она требует от них поставок товаров не партиями, а комплектами. Другими словами, если раньше поставщик сначала производил и поставлял деталь А, далее производил и поставлял деталь Б, а затем – деталь В, (каждая из которых необходима для выполнения одной производственной операции), то теперь поставщика обязали поставлять эти детали вместе. Результаты Результатом всех проведенных мероприятий стало то, что компания Kreisler смогла обеспечить себе существенное конкурентное преимущество в форме улучшенной системы взаимодействия с поставщиками. Кроме того, объемы незавершенного производства сократились на 20%, и продолжительность времени подготовки производства на выполнение нового заказа была уменьшена на 50% (ожидается очередное снижение этого показателя вдвое). В 1996 году показатели объема продаж компании составляли $5.6 млн. Через два года этот показатель увеличился до $13 млн. В 1996 году показатель выполнения отгрузки продукции в срок составлял 65%, однако благодаря применению Теории ограничений он стал превышать 95% – небывалые показатели для отрасли, которых не мог достичь не один конкурент. Производительность удалось увеличить на 15% за счет выявления скрытых мощностей. Объемы незавершенного производства были снижены на 20%. Показатель времени подготовки производства на выполнение нового заказа уменьшился вдвое и продолжает снижаться. Будущее Kreisler планирует применить Теорию ограничений в производстве тонколистовых металлических элементов обшивки, где существуют проблемы в виде ненадежного партнера по производству и отклонения в графике поставок продукции Kreisler’s своим клиентам. Целью Kreisler является сокращение трудовых затрат в данном секторе производства на 50% при одновременном обеспечении высоких показателей прохода. 50% рабочей силы будут перенаправлены в другое подразделение компании с целью осуществления расширения производства. Также компании грозит столкновение с новой проблемой — внешним ограничением. Спрос на продукцию компании постепенно снижается ввиду мировых экономических тенденций. В ответ на это, компания Kreisler планирует прощупать почву и расширить свою рыночную базу. В связи с этим, в ноябре 1998 года заключила сделку на общую сумму $260,000 на производство осветительной арматуры для киноиндустрии. По материалам goldratt.biz Источник: https://tocpeople.com/2019/08/kak-tos-pomogla-kreisler/?fbp_prm-_prm-_0070
Приглашаем на бесплатный вебинар «Продажи не растут? Есть решение!». Если объем ваших продаж растет медленнее, чем хотелось бы, значит, вы делаете не то, что нужно делать. То есть неэффективно вкладываете свои деньги и время. Наш вебинар – про выбор направления «главного удара». Целостный маркетинг объединяет несколько современных подходов к управлению. Методика опробована нами уже в десятках компаний. Участники вебинара познакомятся с системным подходом к увеличению потока продаж, увидят результаты его применения. Ведущий: Виктор Вальчук. Начало вебинара 14 августа в 14:00 по московскому времени. Продолжительность 1 час. Требуется регистрация. https://arbconsulting.timepad.ru/event/1031012/
Тонкая структура спиральной динамики организационного развития Виктор Вальчук (Victor Valchuk) Популярный сегодня подход спиральной динамики (СД) трактует развитие человеческих организаций в соответствии с изменениями корпоративной культуры, которая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников. Ценности определяют, какие решения принимают сотрудники и чем они объясняет это решение. Эволюция корпоративной культуры в свою очередь – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Однако спиральная динамика не включает в себя некоторые популярные на сегодня подходы в управлении, например, Lean и ТОС. Рассмотрим внимательнее область спирали в СД, где представлены уровни «культура правил», «культура успеха» и «культура согласия» (термины соответствуют введенным в статье Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0»). Как известно, уровни культуры отличаются друг от друга разным набором ценностей, в которых преобладает либо потребность человека в автономии, либо в принадлежности к сообществу. Культура правил и культура согласия относятся к отклонению «маятника» к потребности человека в принадлежности. Переход от «культуры правил» к «культуре согласия» представляется мне слишком большим. Это целая пропасть. Разрозненная группа людей, объединенная только общими правилами («культура правил») трансформируется в команду людей, ценящих друг друга и совместно принимающих общие решения («культура согласия»). Рис. 1. Уровни развития организации в спиральной динамике Я утверждаю, что между ними есть еще один, промежуточный уровень. На нем возникает понимание, что правила должны быть согласованы, подчинены, синхронизированы с глобальной целью предприятия. Не может быть, чтобы принцип глобальной оптимизации, принцип отказа от локальной оптимизации, известный со времен Деминга и даже Генри Форда, не был бы частью культурного движения. Это «культура глобального результата», «культура отказа от локальной оптимизации» или «культура синхронизации». Индивидуальное здесь подчиняется общему. Общий результат в свою очередь ведет к увеличению индивидуального результата. При этом принципа отказа от локальной оптимизации точно нет в «культуре правил», иначе бы «культура успеха» (махровый индивидуализм, личный успех, царство индивидуальных KPI) вообще бы не состоялась. Итак, уровень развития «культуры синхронизации» существует. Это подтверждает использование таких логистических решений, как пять направляющих шагов, Барабан-Буфер-Канат и метод критической цепи теории ограничений, метод Канбан для управления разработкой ПО, Just-in-time. Основное обоснование верного решения в такой культуре «Потому что оно улучшает поток создания ценности». Конфликт «культуры синхронизации» (приводящий в конце концов к ее трансформации в следующую культуру) в том, что все изменения до сих пор идут сверху. Подчиненных при этом никто не спрашивает. Но правила, установленные сверху, как известно, воспринимаются с трудом. Особенно, если не уделяют достаточно внимания их объяснению. Ведь правила синхронизации, отказа от локальной оптимизации сами по себе во многом контринтуитивны. Такой конфликт может привести и к откату к предыдущей «культуре успеха», несмотря на достигаемые зримые результаты. Это происходит потому, что невовлеченный основной персонал часто остается привержен более понятной локальной оптимизации, а ТОП-менеджмент может со временем и поменяться. Внешние условия, в которых возникает изменение сознания управленцев и появляется потребность в «культуре синхронизации», это прежде всего усложнение требований со стороны потребителей. Требуется все более разнообразная продукция, разработка все новых и новых моделей. По многим товарам принято обеспечивать наличие в точках продаж, по другим – обеспечивать короткие сроки поставки. В некоторых отраслях значительно сокращается жизненный цикл продукции. Эти условия рано или поздно приводят многие предприятия к мысли, что для дальнейшего совершенствования и для включения процесса постоянного совершенствования необходимо включать потенциал тех, кто непосредственно выполняет работу. Им во многих случаях виднее, что именно можно улучшить. И для этого уже созданы определенные условия. Оборудование стало достаточно сложным и для его освоения необходим серьезный интеллектуальный потенциал. На основе уровня «культуры синхронизации» стало возможным ясно и логично донести суть производственной системы до персонала и включить его в совершенствование деятельности. Маятник вновь отклоняется к автономности, но совершенно в новом качестве – наконец включается автономность рядовых сотрудников. На спирали СД это происходит впервые. Рис. 2. Культура синхронизации и культура вовлечения в спиральной динамике организационного развития На этом уровне, в результате возникшего в культуре синхронизации осознания простоты устройства потока организации и направления ее совершенствования во имя общих целей возникает понимание важности участия большинства и даже каждого члена коллектива в развитии организации и в ее деятельности по достижению глобального результата. Возникает «культура вовлеченности». Руководитель на этом уровне культуры больше помощник своим подчиненным (руководитель пятого уровня по Джиму Коллинзу). Это как раз уровень культуры TPS, основными ценностями которой являются непрерывное совершенствование и уважение к людям. «Мы уважаем всех заинтересованных лиц Toyota и считаем, что успех нашего бизнеса создается индивидуальными усилиями и хорошей командной работой». Каждый член коллектива имеет полное право заявить свое предложение по совершенствованию процессов, быть выслушанным и вознагражденным. Сдельная оплата труда на этом уровне культуры была бы проявлением неуважения к человеку. Рис. 3. Основные ценности Тойоты (иллюстрация с сайта компании) Переход от «культуры вовлечения» к «культуре согласия» происходит вследствие еще большего сокращения производственного цикла продукции и необходимости постоянно разрабатывать новую продукцию и услуги. Характерное время, за которое происходят такие изменения, становится меньше времени разработки. Изменения перестают быть для компании внешними. Они приобретают внутренний характер. Их теперь нужно учитывать в организации оперативной деятельности. Первой такое изменение осознала отрасль разработки программного обеспечения. Техническое задание, разрабатываемое на программное обеспечение, безнадежно устаревает еще в момент его реализации. Пришло осознание, что держаться за него невыгодно ни заказчику, ни исполнителю. Важно понимать, что фактически при разработке ПО работа исполнителя связана с изменением операционной деятельности заказчика (или будущего клиента). С потока RUN (производству продукции в обычной операционной среде) мы переключились на поток CHANGE (генерация идей, опытное производство, проверка на клиенте). Дело в том, что суть этого потока совершенно иная. Это движение через неизведанное. В отличие от обычного операционного потока, нам неизвестен конечный результат, неизвестна реакция заказчика и конечного потребителя, мы не знаем до конца какие материалы, средства, каналы продвижения будем использовать. Изменения среды, приводившие ранее к смене культур, стали частью самой среды. Команда должна быстро отвечать на эти изменения, минимизируя их негативные последствия и желательно превращая их в преимущества. При этом необходимо соблюдать баланс между своей целостностью как команды и приспособлением к изменениям среды. Еще рекомендуем: Время — главное ограничение Для работы в потоке CHANGE требуется проведение постоянных экспериментов, добиваться постепенного приближения продукта или услуги к требованиям клиента, которые к тому же меняются в ходе работ. Да и самому предприятию часто приходится работать в незнакомой обстановке, с новыми инструментами, материалами, идеями. Для многих отраслей успех в конкурентной борьбе заключается именно в скорости разработки новой продукции. Именно поэтому подходы Agile, первоначально разработанные для отрасли разработки ПО, теперь используются в банковской деятельности, при разработке новой продукции и услуг, в маркетинговой и рекламной деятельности. Культура согласия характеризуется принятием решений в команде. Иерархическая структура организации замедляет принятие решений, сковывает творчество. Иерархия уходит, по крайней мере в рамках отдельных команд. На место ей приходит самоорганизация, которая является естественным поведением всех систем в природе. В команде все равны. Мнение каждого человека ценится. Считается, что у каждого человека есть свой взгляд на проблему. Появляется возможность сформировать решение, учитывающее общий, синергетический подход. И важно: за решение отвечают все члены команды. Уходит принцип разделения ответственности. Обоснование решений – «потому что мы так решили». «Культура согласия» вроде бы не обязательно содержит в себе понимание глобальной оптимизации. Но это не так. Например, Agile просто пронизан ориентацией на клиента. Культура синхронизации в скрам проявляется в ориентации на клиента, в получении для него ценности, несмотря на высокую неопределенность в самом результате и в ходе работ. Вся деятельность команды Scrum действительно как раз этому подчинена. Кроме того, в Scrum есть цель спринта, которая в свою очередь подчинена цели проекта по достижению удовлетворенности клиента. Все планы и каждодневные действия ежедневно синхронизируются с целью спринта. «Культура синтеза» вновь добавляет автономии. Каждый человек получает возможность принимать самостоятельные решения. Он может консультироваться с кем угодно, но ответственность за решение лично на нем. Здесь происходит синтез принадлежности и автономности. Здесь реализуется другое фундаментальное свойство устойчивых живых систем – распределенность управления. Никакая живая система не имеет ярко выраженного органа управления. «Культуре синтеза» позволяет построить на этом принципе и организацию. В дополнение к самоорганизации приходит целостность отдельного человека, его осознанное поведение в соответствии со своими интересами и интересами организации. Так происходит в холакратии, где у каждого несколько ролей и личная ответственность за выполнение предназначения этих ролей во имя предназначения круга (команды). К этому же приходят в организациях осознанного развития. На мой взгляд, осознанность каждого члена команды налагает серьезные ограничения на возможность «построить» такую культуру в сегодняшнем мире. Рис. 4. Известные управленческие подходы в различных культурах Что дает понимание более тонкой структуры спиральной динамики оргразвития? Предложенная структура «спирали» включает в себя основные современные управленческие подходы, такие как Лин, ТОС и Agile. Культура согласия формируется после синхронизации деятельности всего коллектива относительно общей цели, а затем через вовлечение каждого в совершенствование деятельности организации. Включение управленческих подходов в спиральную динамику делает более понятным различие между ними. Но самое главное – понятным становится уместность отдельных инструментов в конкретной компании. Например, становится очевидным неуместность кружков качества в «культуре силы» и «культуре правил», бесперспективность положений и приказов о конкурсе рацпредложений в «культуре правил». Ценностные различия между подходами позволяют делать более обоснованными выводы об адекватных показателях, методах стимулирования и т.п. Например, становится вполне очевидным, что «культура синхронизации» уже не потерпит индивидуальных показателей стимулирования, поскольку они будут мешать синхронизации различных участков и операций. Предприятие, имеющее сдельную оплату труда, не может освоить ценности «культуры синхронизации» и тем более «культуры вовлечения». Следовательно, говорить об использовании принципов бережливого производства в этом случае нельзя. Поскольку уровни развития культуры согласно спиральной динамике могут быть освоены только в том случае, если освоены ценности предыдущих культур, то мы имеем «правильный порядок» освоения культур, стратегическое направление культурного развития для любой компании. #спиральнаядинамика #ТОС #теорияограничений Источник: https://tocpeople.com/2019/08/spiralnaja-dinamika/?fbp_pers-_pers-_0068
Всегда ли сокращение потерь приносит пользу предприятию? В развитии практически любого предприятия наступает момент, когда руководство уже не только видит необходимость перестройки процессов и сокращения потерь, но и убеждено, что это наиболее быстрый и правильный способ увеличить прибыль. В этот момент издаются приказы и начинает действовать режим строгой экономии, причем во всех подразделениях и службах. Сокращение затрат в каждом подразделении приводит к суммарной экономии для всего предприятия. Другими словами, локальные сокращения потерь складываются, а значит настолько же сокращаются потери всего предприятия. Если дальше следовать этой логике, то и практически неважно где сокращать потери, прибыль всего предприятия увеличится. - Но существуют ли пределы снижения затрат? - Как определить тот уровень затрат, ниже которого прибыль компании уже не растет? - Когда сокращение потерь ведет к потере прибыли? Таких примеров можно привести сколько угодно. Например, для снижения потерь при транспортировке было принято решение о выборе более дешевых способов доставки, и как следствие появляются перебои с материалами и задержки с выполнением заказов. Локальная экономия привела к потере части клиентов, а значит и прибыли. Другой пример, сокращение персонала на производстве до минимума, в первые три месяца привело к некоторому росту прибыли, но при небольшом росте заказов, оставшиеся рабочие уже перестали справляться, а быстро восстановить квалифицированный персонал оказалось непростой задачей. Большинство руководителей про эти примеры скажет, что были приняты неверные решения из-за отсутствия соответствующих расчетов. Конечно же, на тех предприятиях делался подробный экономический расчет, просчитывались средние сроки поставок, загрузка каждого работника и многие другие показатели. Но в жизни всегда есть неопределенность. Прогнозы не могут сбываться на 100%. Кроме того, далеко не всегда легко увидеть, что сокращение потерь в конкретном месте потока, больше вредит, чем увеличивает прибыль. На одном из предприятий, в ходе анализа было выявлено, что несмотря на заполненный склад готовой продукции, существует дефицит по некоторым позициям, которые считаются «не ходовыми». А так как клиентам удобнее брать весь необходимый им ассортимент в одном месте, то некоторые заказы срывались из-за наличия дефицита. Предложение перестроить производство таким образом, чтобы более оперативно пополнять необходимый уровень на складе по всем позициям, было отклонено по причине увеличения потерь на переналадку оборудования. Политика предприятия, направленная на сокращение потерь в производстве, не позволяет руководителям увидеть выгоду от возможного увеличения продаж при устранении дефицита. Итак, - Никто не призывает перестать бороться с потерями, но необходимо сместить акцент с «экономить» на «зарабатывать». Найти системное ограничение, выявить тот ресурс, который сейчас ограничивает поток создания ценности на предприятии. Перестроить работу предприятия так, чтобы «узкое место» (ограничение) работало на полную мощность. - Сокращение потерь в подразделениях, которые не являются ограничениями, стоит выполнять только после анализа влияния этих действий на работу ограничения. А любое сокращение потерь в работе ограничения повышает прибыль предприятия не столько за счет экономии, сколько за счет ускорения всего потока. - Знание своего ограничения помогает принимать правильные управленческие решения. Помогает увидеть каким образом решения повлияют на работу того ресурса, который сейчас является самым важным для предприятия. Позволяет взглянуть на предприятие, как на систему и устранять потери только там, где это на самом деле необходимо. Автор: Сергей Гончаренко Источник: https://tocpeople.com/2019/07/vsegda-li-sokrashhenie-poter-prinosit-polzu/?fbp_fin-_fin-_0066
Приглашаем на бесплатный вебинар Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!». К сожалению, часто бывает, что добротно проработанная стратегия компании не реализуется, поскольку не принимается существующей в организации культурой. Убеждения, принципы и ценности компании не позволяют начать работать по-новому. Ведь для получения новых результатов необходимо и новое поведение, основанное на других убеждениях. Методика выявления убеждений есть, на вебинаре я расскажу ее принципы работы. Материал вебинара построен на анализе более 50 компаний и на 10-летнем опыте проведения стратегических сессий. Начало вебинара 8 августа в 14:00 по московскому времени. Продолжительность 1 час. Необходима регистрация. https://arbconsulting.timepad.ru/event/1030303/
Как Теория ограничений спасла производителя стекла от банкротства Компания Oregon Glass – производитель закаленного стекла, осуществляющая продажи своей продукции производителям дверей и окон по северо-западному региону соединенных штатов. Этот бизнес насчитывает 150 человек в штате и приносит в год $13 миллионов. Компания была основана в 1953 году как дистрибьютор листового стекла. В 1979 году компания начала самостоятельное производство закаленного стекла. Когда компания была куплена текущими владельцами в 1988 году, рынок компании на 83% состоял из предприятий, производящих деревянные двери. Бизнес этих компаний шел хорошо, и продукцию Oregon Glass покупали, несмотря на плохое качество – высокие прибыли позволяли компаниям попросту выкидывать плохие изделия и закупать дополнительную продукцию. В начале 1990х был принят экологический закон, который оказывал существенное влияние на лесопромышленный комплекс. Цена древесины практически в одночасье увеличилась на 200-300%. Способности производителей деревянных дверей вести конкурентный бизнес на том же уровне существенно уменьшились. В результате, крупнейший клиент компании Oregon Glass (составляющий порядка 30% бизнеса компании) был куплен другой компанией, у которой имелось собственное стекольное производство. За три месяца, клиент, приносивший ранее $3 миллиона, превратился в клиента, приносящего $130 тысяч. Вскоре после этого, второй по величине клиент Oregon Glass закрыл свое производство. В 1995 компания Oregon Glass испытывала серьезные трудности. Рынок становился более конкурентным, покупатели стали задумываться о стоимости продуктов и потеряли всякое желание платить за мусор. Показатель соблюдения оговоренных сроков выполнения заказов у компании был на уровне 60%, ежегодная текучесть рабочей силы составляла 125%, и компания терпела убытки. Несколько ключевых сотрудников компании прочли книгу «Цель» с последующим желанием перечитать ее. Президент компании посетил однодневный семинар по ТОС, проводимый Элияху Голдраттом. Было принято решение следовать Теории Ограничений. После проведения 2-дневного мастер-класса по производству, с последующим использованием программного комплекса AGI Network, компания Oregon Glass смогла улучшить показатель соблюдения оговоренных сроков выполнения заказа с 65% до 99%. Ограничением компании, как было определено, являлся рынок. В начале 1996, ключевые сотрудники Oregon Glass посетили Программу Ионы (Jonah Program – Курс, направленный на работу с внешними ограничениями) в целях создания «предложения мафии» для рынка. Компания начала фокусироваться не на локальных, а на глобальных задачах. Отдел продаж и производственные работники стали работать сообща в целях принятия решений, основанных на том, как эти решения будут влиять на компанию в целом. Чтобы определить ключевые аспекты, над которыми необходимо было работать, компания обратилась к своим покупателям. Основная проблема была в традиционном для компании способе упаковки и маркировки стекла. В результате, компания разработала инновационную погрузочно-разгрузочную технологию, которая стала революцией в системе упаковки и маркировки. Результатом этого стали дополнительные 50% производительности для покупателей и уменьшение внутреннего брака на 7%. Эти результаты, вкупе со способностью компании предоставлять клиентам (в некоторых случаях) 2-часовой сервис при обнаружении скола или царапины на стекле, позволил компании удвоить цену. Прибыль компании в четвертом квартале 1996 года и первом квартале 1997 года – традиционно «сонных» периодах – показала наилучшие результат за всю историю существования компании. Как и происходит со всеми хорошими идеями, конкуренты скопировали погрузочно-разгрузочную технологию, начав предлагать ее по еще более низкой цене. Ответом Oregon Glass стали новые инновационные предложения «мафии», которые позволяли клиентам решать возникающие у них проблемы. Следующее предложение компании было акцентировано на снижении материальных затрат путем оптимизации объемов потребления стекла ее клиентами. Клиенты вырезали из больших листов стекла (102 дюйма на 130 дюймов) куски средней площадью 6 квадратных футов. Оставшееся стекло просто выбрасывалось. Компания Oregon Glass предложила скупать оставшееся стекло назад; эти оставшиеся маленькие куски стекла далее продавались производителям дверей (которым часто требуются небольшие стекольные вставки). Это снизило уровень неиспользуемого покупателями стекла на 14% и создала для компании и клиентов по-настоящему взаимовыгодные условия сотрудничества. С этого времени продажники компании Oregon Glass считают своей работой постоянно искать у клиентов компании нежелательные явления и использовать их для создания предложений, от которых невозможно будет отказаться. Благодаря этому, Oregon Glass заработала себе репутацию инновационной и креативной компании, что дало ей возможность договариваться с клиентами на премии, так как Oregon Glass гарантировала установление партнерских отношений, неправленых на решение проблем клиента. Результатом этой работы стало увеличение стоимости компании Oregon Glass вдвое за год. В 1997-1998 годах компания была приобретена одним из ее конкурентов. Источник: https://tocpeople.com/2019/07/kak-teoriya-ogranichenij-spasla-proizvoditelya-stekla-ot-bankrotstva/?fbp_prm-_prm-_0064
Самый страшный вопрос интервью (и как на него ответить) Однажды я работала в совете директоров небольшой некоммерческой компании. Мы встречались с финалистами-претендентами на должность исполнительного директора, и один из нас спросил последнего кандидата: «Ларри, что вы считаете своим главным недостатком?». Ларри немного помешкал, покраснел, а затем ответил: «Ну, некоторые люди, с которыми я работал, могли бы сказать, что у меня есть склонность говорить и при этом ничего не сказать, но я не могу с этим согласиться. Я знаю, я люблю поговорить, но я думаю, что в том, что я говорю, есть смысл. То есть, в то время как я разговариваю и говорю, я на самом деле что-то говорю…». Он сам все прекрасно понимал, ему было неловко, но он все продолжал что-то бубнить… Мы сидели в ужасе. Своим ответом на этот «страшный» (но часто используемый) вопрос интервью, он доказал свой главный недостаток. Я знаю, о чем вы сейчас подумали: «Чем же так страшен этот вопрос, если он показал, что кандидат не подходит для работы?». Ну, эта ситуация не пролила новый свет на Ларри. Мы уже знали об этом его особенном стиле общения из предыдущих интервью. Но этот вопрос всегда заставляет людей чувствовать себя неловко. Он берет начало от старомодного подхода 1950-60-х годов прошлого века — аверсивного [вызывающего отрицательную реакцию] интервью, целью которого было поставить кандидата в неудобное положение, чтобы оценить, как он переносит давление. Этот вопрос и сегодня вызывает подавленность. Когда вы целенаправленно заставляете кандидатов стесняться, они не забудут этого и, скорее всего, не будут рекомендовать вашу организацию знакомым. Со своей стороны, я не верю в абстрактную идею индивидуальных «слабых мест», только в слабые места в контексте конкретной корпоративной культуры. Например, тот, кто может показаться слабым или нерешительным в культуре, ориентированной на четкое исполнение распоряжений, может идеально соответствовать культуре сотрудничества. То, что выглядит как слабость в одной культуре, может быть силой в другой. Для интервьюера гораздо более полезно знать, какие сильные стороны необходимы для данной работы, и определить, имеются ли они у кандидата. Некоторые интервьюеры по-прежнему убеждены в эффективности «страшного» вопроса, поэтому они продолжают задавать его. В результате, кандидаты научились заготавливать стандартные ответы, например: «Мой самый главный недостаток в том, что я трудоголик». В целом, заставлять кандидата использовать готовые расхожие ответы — плохой способ начинать взаимоотношения. Или интервьюер действительно ожидает получить от кандидата ответ на этот вопрос вроде: «Я очень ленивый да еще и со странностями»? Один мой клиент предложил, на мой взгляд, очень разумный ответ: «Я, наверное, не лучший судья своим недостаткам, но я уверен, что мои предыдущие боссы будут в состоянии вам помочь». Тем не менее, менеджер по найму остался не очень доволен. Как ни крути, вы должны быть готовыми к этому вопросу, потому что рано или поздно вам его все равно кто-нибудь задаст. Вместо того, чтобы запинаться и придумывать ответ на месте, выполните следующие рекомендации: Подготовьте ответ — правдивый, тривиальный, краткий и не являющийся недостатком. Вот некоторые примеры [намеренно оставлены американские оригиналы, чтобы вы придумали для себя самостоятельно]:Мой главный недостаток в том, что все мои связи находятся в Сан-Франциско, а я ищу работу в Бостоне, чтобы быть вместе с моим женихом.Мой главный недостаток в том, что я получил степень бакалавра в колледже, который имеет хорошую репутацию на Востоке, но совсем неизвестен на Среднем Западе.Мой главный недостаток в том, что хотя я активно продвигаю то, во что я верю, мне неудобно говорить о себе. Испытайте свой ответ на паре критически настроенных друзей или коллег, чтобы убедиться, что он звучит разумно. После того, как вы ответили на этот вопрос интервьюера, сразу же сами задайте ему какой-нибудь вопрос, чтобы отвлечь его внимание от вашего ответа. И если вы подготовили ответ, но никто не задал вам этот вопрос, не расстраивайтесь. Благодарите свою счастливую звезду, и надейтесь, что «страшный» вопрос, наконец, вышел из моды. Автор: Priscilla Claman Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/intervju.html?fbp_pers_pers_0063
Эффективность закрывает завод Прошло несколько лет с тех пор, как я ушел из GM, но я все еще использую этот пример, когда вижу, что заводы сосредоточены на повышении эффективности, занятости или даже (не говорите вслух!) OEE (Overall Equipment Efficiency – Общая Эффективность Оборудования = Производительность * Доступность * Качество). Мы только начинали играть в эту бесконечную игру «Улучшение Прохода», и нашей «зеленой» команде, которую мы собрали из различных подразделений корпорации, не хватало навыков в IE 101 [наука о системах оптимизации, рационального и эффективного распределения капитала, труда, оборудования и энергии]. Когда я услышал, что один из опытных IE-шников будет изучать причины задержек на местном заводе, я ухватился за такой шанс отправить нескольких моих ребят на тренинг. У меня был богатый опыт в IE, который я получил на заводе Кадиллак Кларк-Стрит (теперь закрытый). Выполнение исследований времени цикла, использование робототележек для получения информации о времени простоя и т.д., были частью моего опыта, таким образом, у меня был прочный фундамент. Но я хотел, чтобы мои парни увидели своими глазами, как это происходит на заводе, и поэтому делал акцент на выход из учебного класса в заводские цеха. Было известно, что завод, который мы посетим, был в беде – плохой Проход, долгое время выполнения заказа и т.д. Заводу, пытающемуся улучшить ситуацию, оказывалась «помощь со стороны» – от инвестора. Но мы были здесь только для обучения, таким образом, я сомневался, что мы будем в состоянии увидеть или сделать многое. Поскольку мы прошли через завод, было очевидно, что развернута большая кампания, направленная на повышение эффективности – повсюду на заводе были развешаны баннеры и плакаты, призывающие рабочих быть более эффективными и производительными. В самом центре завода мы увидели информационное табло с рабочими, улыбающимися с фотографий на фоне пиццерии, бейсбольного матча и т.д. Под фотографиями были подписи, указывающие, что эта команда – №1 по эффективности на заводе. Списки успешно выполняемых планов венчали табло. Я внезапно почувствовал неприятное ощущение в животе. После введения в курс мои люди были разбиты на команды и получили задание собирать данные на худших (неэффективных) машинах. Первая была довольно простой машиной – резаком, который отрезал металлические заготовки по длине листовых рессор. Другой был пресс, используемый, чтобы штамповать запчасти для подвески. Почему эти две машины? Поскольку данные показали, что эти две операции были наименее эффективными на заводе. У этих машин были проблемы? Конечно – заготовки заминались в машине, штампы нуждались в замене, инструменты нуждались в заточке и т.д. Операторы упорно трудились? И да, и нет – когда они работали, они походили на соревнующихся атлетов. Но слишком часто они должны были останавливаться и ждать. Почему? Исследование задержек показало, что причина задержек для обеих машин была одна и та же. Есть идеи? Мой опыт в TOC и прочтение «Цели» подсказывали мне, что мы должны исследовать задержки на узком месте. Была ли одна из этих двух машин узким местом завода? Самый простой метод, которым можно воспользоваться, Иона показал Алексу на его заводе [в книге Голдратта «Цель»] – ищите запасы – гору деталей! В то время как другие прилежно работали со своими секундомерами, я охотился за запасами. Это не заняло много времени, потому что я был вполне уверен, где нужно искать. Там, в центре завода, прямо рядом с информационным табло, фотографиями и плакатами, были завалы деталей, сложенных от пола до потолка в корзинах. Тот самый «самый эффективный» участок на заводе и был узким местом! Конечно, теперь понятно, что это было прекрасной иллюстрацией. Эффективность измерялась как число деталей, которое вы сделали, деленное на предполагаемое число деталей, которое вы могли бы сделать, исходя из рабочего цикла машины. Узкое место было операцией, наиболее ограничивающей поток, поэтому она редко была заблокированной или голодала. Таким образом, эффективность узкого места была высока просто из-за малого времени простоя. Более быстрые машины, согласно своему времени цикла, могли произвести гораздо больше деталей, чем узкое место. В действительности они проводили много времени, ожидая «толстячка Герби» [снова имеется в виду «Цель»] – или заблокированные, или сидящие на голодном пайке. В течение долгого времени они не делали больше деталей, чем узкое место, но имели более высокую потенциальную мощность, таким образом, их эффективность должна была быть ниже. А эти две машины, которые мы изучали? Я прозвал их «антиузкими» местами – они были самыми быстрыми машинами на заводе! Резаки были действительно быстры – они отрезали сотни заготовок в час. У пресса время цикла также составляло пару секунд. Время цикла узкого места было около 60 секунд, таким образом, эти «неэффективные» машины были в несколько раз быстрее, чем ограничение. И какова была главная причина задержек обеих этих машин? Если вы предположили «Ожидание корзин», пойдите и купите себе игрушку, о которой вы всегда мечтали. Что же тогда было планом действий по повышению эффективности этого завода? Да-да! Закупить больше корзин!!! Но для меня в тот день это было тяжелым уроком. После сбора данных для исследований задержки и быстрого исследования узкого места, я ввел их в аналитическую программу узких места C-Thru. Конечно, она подтвердила мой анализ и продемонстрировала, что улучшение резака и пресса не оказало бы влияния на Проход или эффективность. Далее, покупка большего количества корзин позволила бы лишь повысить эффективность лишь на время, необходимое для заполнения этих корзин. После этого эффективность возвратилась бы к прежнему уровню. Устранение узкого места, однако, оказало бы огромное влияние на Проход. Этот участок должен был стать фокусом улучшений. Изучая информационное табло, я увидел, что большая часть плана действий приводила к увеличению времени цикла ограничения, таким образом, уменьшая его редкую блокировку и голодание и увеличивая его эффективность. Конечно, Проход всего завода также понижался, но это не было для них очевидно. Мне же было ясно, что эти планы изменений должны быть отменены. Вооруженный своим анализом, я пошел к инвестору завода (он также являлся лидером программы повышения эффективности) и перед моими парнями и всеми другими людьми из офиса сказал, что «помощь», которую он им оказывал, является абсолютно неправильной. Эта программа вредила заводу, а не помогала ему. Он должен уничтожить все те награжденные призами мероприятия на узком месте. Он должен прекратить волноваться о неэффективных машинах и сосредоточить все усилия завода на самой эффективной машине. Я думаю, он послушал меня примерно минуту и затем отключился. После моего отчета он поблагодарил меня за мой анализ и сказал, что они собираются продолжить выполнение своей программы повышения эффективности, чтобы спасти завод. Я был ошеломлен. Все, что я смог сказать: «Тогда я приеду в день закрытия завода». Он улыбнулся, покачал головой и вышел. Конечно, ситуация на заводе продолжала ухудшаться, пока завод не был в конечном счете продан. Позже он был закрыт, но уже не под официальной эмблемой GM. Некоторое время я обвинял в невежестве инвестора, который не последовал моему совету. Но после прохождения обучения Ионы и построения Туч, я понял, что в своем порыве подсказать ему решение (и доказать свою правоту, конечно) я не смог разрешить его конфликт. Это было жестким уроком. Мог ли я спасти завод? Вероятно, нет. Необходимые навыки и опыт пришли со временем, и большой частью они приобретались методом проб и ошибок. Но я до сих пор задаю себе этот вопрос. Я использую этот пример в своих учебных классах постоянно, поскольку он подтверждает несколько ключевых моментов: - Узким местом обычно является самая эффективная машина (или у нее самая высокая загрузка, или самый высокий OEE). Я часто использую этот тест, чтобы быстро увидеть, действительно ли обучающиеся понимают TOC так, как они утверждают. - Используйте запасы (гору деталей), чтобы найти узкое место, особенно при первом знакомстве. - Вы должны понять конфликт вашего клиента, чтобы быть в состоянии разрешить его для него. Таким образом, изменить его парадигму на ту, которая включает решение. - Показатели эффективности имеют очень ограниченную практическую ценность, и вероятно могут не приниматься в расчет для любых намерений и целей. - У вас есть способность спасти ваш завод или поднять его на следующий уровень производительности. И это – ваша работа. Поэтому не ждите, что кто-то скажет вам, что это – ваша работа. Автор: Кевин Колс (Kevin Kohls). Кевин имеет богатейший опыт улучшения производственных предприятий. Его работа принесла более $ 2 млрд. компании GM. Среди его клиентов, например, Johnson & Johnson. Сейчас он работает над связью TPS (Toyota Production System) и Теории ограничений. Источник: https://tocpeople.com/2013/05/effektivnost-zakryvaet-zavod/?fbp_prm-_prm-_0062
Дэн Ариели: Награда или оплата Как стимулировать мотивацию и лояльность ваших сотрудников? Благодаря серии увлекательных экспериментов поведенческий экономист Дэн Ариели начал расшифровывать связь между смыслом, деньгами и мотивацией. Откройте одну маленькую привычку, которая может разрушить драйв ваших сотрудников; лучший способ расчета бонусов, чтобы обеспечить лояльность, и легкую стратегию принятия жестких решений. Питер: Сегодня в моем видео подкасте Дэн Ариели (Dan Ariely). Он один из моих любимейших авторов всех времен. Именно он помог мне лично писать книги. Я очень благодарен, что Дэн согласился на интервью. Он профессор психологии и поведенческой экономики в Университете Дьюка. Он проводит очень интересные эксперименты. Он мучает детей конфетами на Хэллоуин. Он проводит эксперименты, которые я даже не осмелюсь полностью описать в своем интервью, но я о них в восторге, и они безумно интересны. Он написал «Поведенческую экономику». Он написал книгу «Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения», который я считаю самой потрясающей книгой поведенческой экономики. Он также написал «Позитивная иррациональность: как извлечь выгоду из своих нелогичных поступков», «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем», «Исчезающие носки, новогодние обещания и еще 97 загадок бытия», и книгу, о которой хотим рассказать сегодня «Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations» (Награда: Скрытая логика, которая формирует наши мотивы). Он умный. Он интересный. Дэн, большое вам спасибо за то, что приняли наше приглашение. Дэн: Спасибо за добрые слова. Питер: Награда – это мотивация, скрытая логика, которая формирует нашу мотивацию. Я хочу, чтобы вы начали с исследований, которые вы провели вокруг экспериментов с Bionicle (серия роботов Lego). Дэн: Позвольте мне для начала объяснить, почему я немного странно выгляжу на видео. Месяц назад мне исполнилось 50, и я отправился в поход на месяц. Я перестал бриться и оброс бородой, и мне это понравилось, так что это часть истории. Другая часть, как вы знаете, я получил сильные ожоги много лет назад. После них на лице остались шрамы, поэтому у меня нет волос на одной половине лица. Это не модный тренд, и я не пытаюсь сделать бороду на половину лица. Я пока не знаю, сколько еще буду носить эту полубороду. Питер: Я тут подумал, а не было ли это также экспериментом? Может, вы хотели узнать, кто вас спросит про нее, а кто нет? Дэн: Интересно видеть людей, которые считают, что это дань моде. Когда я говорю им, что я сильно обожжен, кто-то расстраивается, кто-то воспринимает нормально. Это приводит к интересным разговорам. Питер: Держу пари, что так оно и есть. Дэн: Вернемся к вашему вопросу. Когда мы думаем о мотивации, мы подразумеваем большую мотивацию. Строительство дорог, лечение рака и все такое. Но большая часть жизни связана с небольшой мотивацией, верно? Завершение главы книги, проведение презентации и т.д. Мы задавались вопросом, каков эффект этих небольших мотивов? Откуда они исходят? В этом конкретном эксперименте было два варианта. Мы проводили его с людьми, которые должны были собирать из конструктора Lego Бионика (Bionicle), маленького боевого робота. Мы платили людям по-разному. В первом варианте мы сказали людям: «Эй, вы хотите их собрать? Мы заплатим вам три доллара за первого, 2,70 за второго, 2,40 за третьего и т.д., пока вы сами не решите остановиться». Люди сказали «да». Мы дали им первого робота. Они собрали его. Мы забрали робота у них. Мы положили его под стол. Мы сказали: «Хотите собрать еще одного? Мы заплатим за 30 центов меньше». Они сказали «да», мы дали им следующего и так далее. Мы на самом деле пытались выяснить, на каком уровне оплаты они откажутся, не так ли? Какова минимальная сумма, за которую они согласны работать? Мы также сказали им, что когда мы закончим эксперимент, мы разберем всех их Биоников и сложим их обратно в коробки для следующего участника. Это то, что мы назвали значимым условием. Это не очень важно, но мы называем это значимым условием относительно другого условия. Мы назвали его осмысленным условием. В другом варианте мы сделали так. Мы дали людям собрать первого Bionicle за 3 доллара, и если они согласились собрать второго за 2,70, мы давали им второго, но пока они его собирали, мы разбирали первого. Они видели, как их работа была разрушена у них на глазах. Питер: Он не получили удовольствия от того, что результат их работы продолжает существовать в этом мире. Дэн: Правильно. Затем мы вернули разобранного робота обратно в коробку, и когда они закончили второго, спросили их, не хотят ли они построить третьего. Если они говорили «да», мы давали им первого, того, которого они собрали, а мы разобрали. И далее мы просто продолжали обменивать этих двоих. Теперь в работе не было большого смысла, как в первом варианте. В первом случае они просто знали, что робот будет уничтожен позже. Во втором случае он был разрушен быстрее и прямо у них на глазах. Мы сделали три открытия. Во-первых, люди во втором варианте останавливались намного быстрее. Мы назвали его сизифовым условием. Во-вторых, мы описали некоторым студентам MBA в Стэнфорде этот эксперимент, и мы попросили их предсказать, сколько роботов люди соберут в каждом из двух вариантов. Мы спрашивали их: «Можете ли вы оценить влияние ощущения смысла?». Студенты интуитивно поняли направление. Они говорили: «О, я думаю, что в первом случае люди будут собирать больше, чем во втором». Но они предполагали, что эффект будет крошечным, когда на самом деле он был очень большим. Это еще одно важное открытие. Да, мы понимаем важность смысла. Мы спросили их: «Насколько важно видеть смысл в работе?». Они сказали: «Да, полезно придать смысл». Но насколько велика его роль? Они не угадали. Эффект был примерно в шесть раз больше, чем они прогнозировали. Питер: Люди постоянно недооценивают, что значит смысл для других. Дэн: Правильно, с точки зрения их желания работать. Когда люди думают о работе, они говорят: «Люди работают ради денег, и они работают ради смысла». Но насколько важны деньги и насколько важен смысл? Студенты говорили: «Деньги – это главное. Смысл имеет очень небольшое значение. В основном, работа происходит ради денег». Но они ошибались. Деньги все еще важны, но и смысл играет большую роль. В-третьих, мы проверили соотношение между тем, насколько люди любят Lego, и как долго они продолжают собирать роботов. Можно ожидать, что корреляция будет положительной. Некоторые люди любят Lego, некоторые нет. Чем больше вы любите Lego, тем дольше вы будете упорствовать. Мы обнаружили, что корреляция была положительной в осмысленном состоянии, но корреляция была в основном нулевой в сизифовом состоянии. Что это значит? Это означает, что до тех пор, пока людям позволяют чувствовать смысл, их работу не разрушают у них на глазах, люди выражают свою любовь к Lego, строя больше за меньшие деньги. Но, как только роботов разрушали у них на глазах, люди, которые любят Lego, не собирали больше, чем люди, которые не любят Lego, правильно? Это хорошая отправная точка для размышления о смысле. Смысл важен больше, чем мы думаем. И так легко лишить людей радости, которую они могут получить от ощущения смысла, не так ли? К сожалению, мы делаем это все время. Не умышленно. Я не думаю, что кто-нибудь из тех, кто управляет бизнесом, говорит: «Давайте лишим радости в жизни наших работников». Но мы делаем так много, что, в конце концов, лишаем их радости. Например, администрация – это одна из тех вещей, где вы даете людям разные задачи, а также бюрократия и т.д. То, что они делают, по существу, загоняет людей в сизифов менталитет, где они чувствуют, что они строительный персонал для плохой цели, и что они работают на плохой результат. Это может быть хорошо для подчинения, или полезно для соблюдения законности и много для чего еще, но это разрушает мотивацию в большей степени, чем мы думаем. Питер: Расскажите о роли признании ценности как о суррогате смысла или как о передаче смысла. Дэн: Да. У нас был подобный эксперимент с таким же снижением оплаты, когда людям платили все меньше и меньше. Только на этот раз люди работали с листом бумаги. Мы дали им лист бумаги и сказали: «Здесь много случайных букв. Есть 12 одинаковых пар букв, стоящих рядом друг с другом. Найдите эти 12 экземпляров, обведите их все, и мы заплатим вам. Мы заплатим вам больше за первую пару, меньше за вторую, еще меньше за третью и так далее. Вы можешь работать, пока сами не решите закончить. На этот раз у нас было три варианта. Первый мы назвали значимым условием. Люди в основном заполняли лист. Они ставили свое имя в конце. Они сдавали его экспериментатору. Экспериментатор просматривал его сверху донизу, и говорил: «Ага», складывал его в кучу и спрашивал: «Хотите сделать еще один лист, но за несколько центов меньше?». И так каждый раз. Это было вариантом признания. Второй вариант мы назвали игнором. Люди сдавали свой листок бумаги, экспериментатор не смотрел на него, просто складывал его в большую кучу бумаги рядом с собой и предлагал следующий лист. В третьем варианте он брал у людей листы и сразу же отправлял их в уничтожитель для бумаг. Если вспомнить результаты теста Bionicle, вы можете сказать: «Ну, люди в последнем варианте работали намного меньше. Люди в первом варианте работали гораздо больше». Это очевидно. Но как насчет второго варианта? Он было где-то посередине, но где именно между ними? Он был ближе к уничтожителю? Или он был почти также хорош как признание? В конце концов, вы же не уничтожали работу на глазах у людей. Вы просто не смотрели и не говорили: «Ага». На самом деле результат был почти так же плох, как и уничтожение. Что это значит? Это значит, что если вы действительно хотите демотивировать своих сотрудников, уничтожение результатов их работы – это правильный путь. Это лучший способ демотивировать людей. Не признать их усилия почти так же плохо. Или почти так же хорошо, если вы хотите их демотивировать. Если вы думаете об этом, как часто мы признаем заслуги людей? Как часто мы делаем им комплименты? Как часто мы просто их благодарим? Мне кажется, что мы обращаемся с благодарностью и комплиментами с такой осторожностью, как будто мы можем выдать их всего 50 штук за всю жизнь, и мы дорожим каждым из них как драгоценностью. Отказ от признания людей устраняет мотивацию. Хорошая новость во всем этом заключается в том, что людей очень легко мотивировать. Достаточно просто взглянуть на лист бумаги и сказать: «Ага!». Подумайте, что это значит. Вы просто говорите, что видели их усилия. Вы даже не сказали, что цените их. И эти простые слова означают большую разницу в уровне мотивации. Питер: Интересно, что это даже не признание, это просто подтверждение. Дэн: Да, это не признание. Конечно, признание будет еще лучше. Питер: Вы оценили разницу между признанием и подтверждением? Дэн: Мы этого не сделали, но я бы предположил, что признание будет более мощным, но удивительно, что даже подтверждение может продвинуть вас далеко вперед. Питер: От людей в бизнесе иногда можно услышать: «Послушайте, я плачу им за то, что они делают, и мне не нужно идти выше и дальше. Я хорошо им плачу, и они выполняют свою работу». Вы можете прокомментировать это, опираясь на исследования? И, конечно, изложить ваши взгляды на оплату и ее роль в мотивации. Дэн: Да. Конечно же, мы должны платить людям. Я вовсе не считаю, что мы должны перестать платить людям, но мы должны спросить себя, что и насколько мы можем купить за деньги? Деньги могут заставить людей появляться на работе. Иногда они могут заставить людей по-настоящему заботиться. Но, когда вы думаете об экономике, основанной на знаниях, когда вы думаете о сердцах и умах людей, вы думаете о самоотверженности и т.д., оказывается, что деньги могут не только не дать вам это, но и могут на самом деле и отнять. Рассмотрим такую ситуацию. Представьте, что вы работаете на меня, и я говорю: «Выбирайте. Я могу либо дать вам еще тысячу долларов, либо я могу отправить вас на неделю на пляж Северной Каролины». Что вы можете мне ответить: «Тысяча долларов – это тысяча долларов. Я смогу выбрать любой другой пляж и еще купить iPad. Если вы будете выбирать за меня пляж, это будет неидеальный вариант. Дайте мне тысячу долларов, и это точно будет лучший вариант повышения моего благосостояния». Но ведь здесь речь идет не только о деньгах. Я не просто пытаюсь заставить вас максимально улучшить свою жизнь. Я пытаюсь заставить вас быть более преданными и заботиться о работе. Давайте попробуем еще раз. Теперь я задам другой вопрос. Если бы я предложил вам либо деньги, либо уикенд на пляже, какой из этих вариантов заставил бы вас задерживаться на работе в течение двух недель? Ответ, это пляж. Почему? Деньги на самом деле являются краткосрочным обменом. Когда вы думаете о деньгах, это обычно очень простой обмен. Это работа в обмен на деньги. Это обмен. Мы обсуждаем его, и рамки очерчены. Но рамки, которые мы на самом деле хотим создать на современном рабочем месте, гораздо более долгосрочны и менее ограничительны. Мы говорим: «Я хочу, чтобы вы заботились о работе, когда вы дома. Я хочу, чтобы вы думали о работе, когда вы едете на работу». Это не связано с деньгами, потому что деньги – это обмен «ты мне, я тебе», когда мне скажут: «Сколько вы мне за это заплатите?». Нам нужен обмен, который не будет краткосрочным, и это не взгляд в прошлое. Но это факт, это отношения, которые вы строите на будущее в течение длительного времени. Вот пример. Предположим, я хочу на 5% увеличить вам зарплату. Я мог бы дать вам эти деньги в конце года в виде бонуса. Я мог бы дать вам эти деньги как ежемесячное увеличение вашей зарплаты. Я мог бы дать вам их в виде оплаты вашего отпуска, и я мог бы перевести эти деньги в фонд оплаты за обучение в колледже вашего ребенка. Это не одно и то же. Вы могли бы сказать, что лучший из них – материальный. Дайте мне их в виде ежемесячного повышения, потому что так я получу их быстрее. С финансовой точки зрения это правильный путь. Оказывается, это не совсем так. Ежемесячный платеж – это хорошо, но очень быстро вы перестаете думать о нем как о повышении зарплаты. Вы просто привыкаете. Вы думаете, я просто стал тратить немного больше на продукты. Если вы получите деньги в качестве годового бонуса, вы можете потратить их на другие вещи. В принципе, эти деньги не принадлежат к обычным отливам и приливам денег. Внезапно вы можете позволить себе новый велосипед или поездку на море, или что-то в этом роде. Когда я даю вам деньги на отпуск, я говорю: «Я забочусь о том, чтобы вы расслабились». А когда я даю вам эти деньги на учебу в колледже вашего ребенка, я говорю: «Я позабочусь о вас в течение очень длительного времени, и я забочусь также о вашей семье». Это совсем другое заявление. Если вы думаете только об эффективности денег, это одно направление. Но если вы думаете о деньгах с точки зрения отношений, это совсем другая история. Компании должны думать не только о том, как отплатить вам за то, что вы сделали для меня вчера или сегодня, но как заставить вашу лояльность двигаться вперед, а это то, что им действительно нужно. Питер: Это означает, что нужно тратить деньги так, чтобы они указывали на вашу долгосрочную заботу о человеке, о них лично. Вот что я нахожу увлекательным, Дэн, и это ведет нас к предсказуемой иррациональности. Мы знаем, что с точки зрения эффективности нам будет лучше с тысячей долларов. Это очевидно, если вы просто смотрите на чистую экономику, а не на поведенческую экономику. Тем не менее, правда, исходящая из этих экспериментов, заключается в том, что гораздо важнее получать мотивационную награду другими способами. Смысл важнее, чем просто чистые деньги. Тем не менее, часто выбирая между этими двумя, мы делаем неправильный выбор. Мы часто не знаем, что на самом деле дает нам удовольствие. Как нам сделать лучший выбор в наших интересах, который вступает в конфликт с тем, что мы «знаем», что нам лучше, потому на самом деле нам важнее долгосрочная перспектива? Позвольте мне добавить еще одно, просто чтобы вам было сложно ответить. Одно дело, когда руководители проводят эксперименты с бонусами сотрудников, но когда дело доходит до их собственных бонусов, они говорят: «Нет-нет-нет. Спасибо, нам не интересно экспериментировать с нашими собственными бонусами. Нам и так все нравится». Для меня это та же самая проблема. На какие риски мы готовы пойти с этим конфликтом, что, как нам кажется, мы хотим, с тем, что мы хотим на самом деле? Дэн: Первое, о чем вы говорите, что мы на самом деле проводим реальные эксперименты с мотивацией и оплатой. Действительно шокирует, что заработная плата является самой большой статьей расходов для компании. Я не могу представить компанию, где это не так. Вы спрашиваете людей, что они на самом деле знают? Что вы действительно знаете о взаимоотношениях между тем, как вы платите людям и насколько они мотивированы? Большинство людей должны признать, что не знают об этом почти ничего, потому что у них есть кто-то, кто нанимает какую-то консалтинговую фирму, чтобы рассказать им, как платят другие компании. Что касается истинного понимания характера мотивации таких компаний, как Zappos или Google, или P&G, у каждой из них своя теория, но никто не сможет сказать вам, что они протестировали эту теорию, или они действительно понимают, что там происходит. Это шокирует, как мало мы знаем о взаимосвязи между оплатой и мотивацией. Вот самый показательный пример. У меня был разговор с консалтинговой компанией, очень большой консалтинговой компанией, об их бонусах. Я сказал: «Позвольте мне провести опрос ваших сотрудников. Мы не собираемся проводить эксперименты с бонусами. Давайте просто сделаем опрос, чтобы понять их удовлетворенность, ожидания и т.д.». Они сказали: «Нет-нет. Мы не можем позволить вам спрашивать людей о бонусах». Я говорю: «Почему?». Они говорят: «Сейчас такой неудачный период в нашей компании, что мы не хотим, чтобы люди больше думали о своих бонусах. Мы хотим, чтобы они меньше думали о бонусах». Я сказал: «Послушайте, вы говорите, что не хотите, чтобы люди думали о бонусах. На самом деле вы хотите, чтобы люди думали о бонусах, потому что ваша теория – чем больше люди будут думать о бонусах, тем больше они будут работать и будут более продуктивными. В противном случае вы не сделали бы все эти бонусы, если бы так не думали». Кстати, консалтинговые компании, это люди, которые дают советы… Другое дело, почему мы так ошибаемся? Если вы спросите людей: «Что могло бы вас заставить предложить другим людям большие деньги за стирку, или за то, что они почешут вам спину?». Люди в отношении себя понимают, что это какие-то неправильные условия. Но, когда мы смотрим на жизнь других людей, мы не являемся активными участниками. Мы наблюдатели. Иногда также происходит и с нашим будущим, когда мы наблюдаем за ней издалека, как бы со стороны. Когда вы находитесь сейчас в конкретной ситуации, вы понимаете, как вы себя чувствуете в этой конкретной ситуации. Но, когда вы прогнозируете свою отдаленную ситуацию, или вы смотрите на жизнь других людей, вы думаете гораздо более когнитивно и гораздо менее эмоционально. А вот еще взаимность или месть… Вот эксперимент о взаимности, очень простой эксперимент, называемый доверительной игрой. Два человека находятся в разных комнатах. Они не видят друг друга. Вы даете первому игроку $ 100, и вы говорите ему, что он может либо забрать эти $ 100 себе и уйти, либо отправить эти деньги второму игроку. Если он отправит $ 100 второму игроку, деньги будут увеличены вчетверо. Это будет $ 400. Тогда второй игрок может либо уйти со всеми этими деньгами, и в этом случае первый игрок не получит ничего, или он по своему желанию может вернуть первому игроку обратно $ 200. Какой результат вы предскажете? Экономическое предсказание: второй игрок уйдет со всеми деньгами. Если он получил $ 400, и это анонимно и не нарушает правил, почему бы ему просто не уйти? Реальность такова, что люди в эксперименте посылают $ 100, и люди, которые получают эти деньги, почти всегда возвращают $ 200 обратно. У нас есть потребность отвечать взаимностью. Я провел несколько исследований среди нищих. Некоторые из самых успешных нищих обычно подходят к людям и протягивают руки для рукопожатия. Они говорят: «Когда люди проходит мимо тебя, они просто стараются на тебя не смотреть. Они делают вид, что тебя нет, что ты не человек. Но, если ты протянешь руки, им очень сложно тебя игнорировать. Они трясут тебе руку. Они смотрят в глаза. Тогда у них нет другого выбора, кроме как дать тебе деньги». Вот такая невероятная штука… Кстати, обычно мы думаем об иррациональности плохо. Но иррациональное ведь не плохо, не так ли? Это любовь, уважительное рукопожатие и выполнение обещаний. В ней много замечательного, альтруистического, помощи друг другу, взаимности. Все эти вещи иррациональны со стандартной экономической точки зрения, но они прекрасны, и мы полны этих тенденций. Дело в том, что мы не признаем эти тенденции, когда мы далеко от них. Но если вы находитесь в определенной социальной ситуации, и кто-то сделал вам одолжение, вы чувствуете необходимость ответить взаимностью. В это момент вы это понимаете. Но если вы наблюдаете со стороны, вы этого не понимаете. Как руководителям любой организации понять, к чему мы стремимся? Во-первых, можно, конечно, провести исследование. Я думаю, что исследования нужно проводить. Это должно дать нам некоторые намеки, направления, которые вы, вероятно, поймете неправильно. Будем осторожны. Это один из подходов. Второй подход – принимать решения о ситуациях только тогда, когда мы их переживаем. Правильно? Итак, если вы спросите: «Как мне понять реальную мотивацию сотрудников?», я отвечу: «Постарайтесь понять ее, когда вы на работе полностью погрузились в нее». Питер: Под горячую руку. Дэн: Правильно. Когда вы думаете о предстоящем беге, вы можете сказать: «О, это будет ужасно». Может быть, первые несколько минут будут ужасны, но потом вы привыкаете. Вы, возможно, наслаждаетесь болью или трудностью дыхания, или музыкой, или чем бы то ни было. Если вы хотите понять первые две минуты, сделайте это в первые две минуты. Если вы хотите понять, что работает, вы должны быть в режиме работы. Если вы хотите понять радость чего-либо или проблемы чего-либо, вы должны быть в такой ситуации. Мы не слишком хорошие предсказатели. Питер: На самом деле, да, мы обычно не очень хорошие предсказатели. Я часто сталкиваюсь с этим в своей консультативной работе. Если кому-то трудно принять решение, они должны просто принять любое обратимое решение, чтобы они могли испытать его, и тогда они смогут окончательно решить. Потому что они не могут осознать это у себя в голове. Дэн: Это верно. Мы моделируем у себя в голове разные ситуации, но нам сложно моделировать разнообразные эмоциональные элементы, например, почему у этой женщины много детей, или почему мы продолжаем падать. Всевозможные ситуации, хорошие и плохие. Если кто-то пережил много боли, и вы спрашиваете: «Что вы помните из трех лет пребывания в больнице?». Я помню много боли. Я помню некоторые моменты, но это описательный уровень. Если вы спросите: «Насколько хорошо вы ее помните, и насколько хорошо вы сейчас можете принимать разумные решения в отношении боли?». Я не смогу ответить. Я действительно не могу. Чтобы действительно принять эти решения, мне придется снова испытать боль. Я помню, это было ужасно. Я помню некоторые вещи, но, к счастью, большая часть чувств и эмоций ушла. Вы просто не можете имитировать их, как бы вы не старались. Если вы спросите себя: «Сколько мне нужно денег?», это просто. Все, что связано с деньгами, мы можем моделировать. Насколько меня устроят $ 100, или что еще я могу купить за $ 100? Это я легко могу сделать. Но имитировать радость, приверженность, гордость от улучшения или смысла своей работы вы не можете, не ощущая этого чувства. Питер: Дэн, спасибо вам большое. Все книги Дэна Ариели невероятны и интересны. Я призываю вас приобрести их. Дэн, я очень ценю, что ты появился в моем подкасте. Дэн: Мне тоже было приятно, и я с нетерпением жду следующего раза. Автор: Peter Bregman Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/den-arieli-nagrada-ili-oplata.html?fbp_pers_pers_0061

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить