АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    2
  • Отзывы
    2
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    11:02:2019
    Международная компания «Nautilus Lt» – честный представитель работодателей в Литве. Более 20-ти лет на рынке труда. Трудоустроено тысячи украинцев. Все эти и многие другие причины позволяют нам право говорить, что работа в Европе (Литве) – это просто. Специализированная компания «Nautilus LT» ставит интересы клиентов выше своих и служит им добросовестно, умело, независимо. Мы охраняем любую информацию, касающуюся дел клиента. Всегда поддерживаем высокий, этический и гражданский уровень. Международная компания «Nautilus LT» осуществляет те заказы в сфере работы с персоналом, какие отвечают нашей квалификации и какие, по нашему мнению, принесут реальную выгоду клиенту. Специализированная компания «Nautilus LT» запрашивает разумный гонорар, соразмерный с объемом производимых услуг и принятыми обязательствами. Мы строго придерживаемся СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА. <a href=https://nautilus-work.com/vacancy/selskoe-hozyajstvo>работа в сельском хозяйстве с предоставлением жилья украина</a>
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Основное противоречие маркетинга

Конечной целью отделов продаж и маркетинга является обеспечение достаточного объема продаж. Для этого компания должна предлагать свои товары и услуги на основе восприятия их ценности клиентом.

С другой стороны, необходимым условием существования бизнеса является обеспечить рентабельность продаж. Нам ведь нужно вернуть наши вложения в производство продукции (услуг). Для этого нам надо предлагать товар (услугу) по цене, назначенной на основе нашего понимания ценности. А какое понимание у нас о ценности нашего продукта? Себестоимость его производства плюс наценка, или маржа.

Таким образом, ценность продукта на основе ее восприятия клиентом может не совпадать с нашим пониманием. Соответственно, мы получаем конфликт между этими пониманиями ценности.

Конечно, обычно мы начинаем искать компромисс. В результате страдает либо объем продаж, либо рентабельность. То есть успешность ведения бизнеса страдает в любом случае. Если мы снизим цену продукта, продажи конечно возрастут, но упадет рентабельность. Подняв цену, мы снижаем продажи, но увеличиваем рентабельность продаж. То есть мы страдаем от любого решения.

Правильней было бы найти такое решение, которое снимет сам конфликт и обеспечит одновременное удовлетворение и достаточной рентабельности и достаточного объема продаж.

Решение теории ограничений – поднять ценность продукта в глазах клиента. Как найти такое решение, как именно сделать это в вашем конкретном случае, мы скоро будем рассматривать на нашем мастер-классе «Разработка предложения ценности, обеспечивающего конкурентное преимущество без скидок и демпинга».

https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/tocorpmarket.html?vkp_mark_mark_0018

Виктор
Вальчук
10
Существует огромное количество путаницы и дезинформации о Kanban (далее – Канбан). Эта статья прояснит некоторые из основных заблуждений. Давайте пройдемся по ним, одно за другим.
Книга «Стратегия голубого океана» В. Чан Кима и Рене Моборн (см. наш обзор этой книги) в свое время продемонстрировала, что имеется реальная возможность для инноваций в, казалось бы, хорошо известных продуктах.
Абсурдно легкий прием, превращающий неудачную стратегию рефералов в волшебную пилюлю.
Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда фонда Habitat for Humanity за самую быструю постройку дома. По его словам, методика Критической цепи Голдратта была одним из двух ключевых факторов, способствовавших установлению этого рекорда.
Эта небольшая статья посвящена оптимизации запуска проектов.
Возможно, это звучит абсурдно, но современный рынок можно охарактеризовать чрезвычайной концентрацией капитала, особенно в технологическом секторе, и отсутствием конкуренции.
4 интересных кейса
Недавно я прочитал статью об «обязательстве инакомыслия». Это интересная фраза с некоторыми важными понятиями. Некоторые из этих концепций тесно связаны с принципами Agile. Некоторые организации поощряют культуру, где инакомыслие приветствуется, другие нет. Это важный ключ к общему состоянию здоровья этой организации и ее культуры.
Новый стандарт ISO 9001:20015 вводит понятие контекста организации и риск-ориентированное мышление.

Новости от АРБ - консалтинг

Стратегия голубого океана 2.0 Книга «Стратегия голубого океана» В. Чан Кима и Рене Моборн (см. наш обзор этой книги ) в свое время продемонстрировала, что имеется реальная возможность для инноваций в, казалось бы, хорошо известных продуктах. Такие инновации направлены на повышение ценности для потребителя и снижение затрат для поставщика. При такой комбинации получается продукт, получающий нового потребителя, порой более масштабного, чем у исходного продукта. Так появился, например, цирк Дю Солей, целевая аудитория которого значительно отличается от аудитории обычных цирков. Такие новые целевые рынки и названы в книге голубыми океанами. В них, в отличие от обычных, красных (от крови конкурентов), конкуренция отсутствует. Казалось бы, достаточно легко создать такой «голубой океан» (как и советуется в книге): разложи свой продукт на атрибуты, избавься от затратных, но менее ценных, добавь ценных для нового рынка и выводи на рынок. Но это на самом деле процесс интуитивный, связанный с методом проб и ошибок. А поскольку от ошибок никто не застрахован, есть очень высокая вероятность получить неудачный продукт. Так что подход, описанный в книге, является очень рискованным. К сожалению, в книге не представлены компании, получившие отрицательный опыт таких построений. Их, скорее всего, тысячи. В целом красивая идея «стратегии голубого океана» требовала простого и надежного алгоритма, гарантированно дающего требуемый результат в виде нового успешного на рынке продукта. Такой алгоритм должен давать ответ – какие именно атрибуты следует добавить продукту. И такой алгоритм был разработан в рамках теории ограничений – это алгоритм построения предложения ценности. Он исходит из того, что потребитель всегда делает выбор. А проблема выбора в теории ограничений может быть представлена в виде конфликта, поскольку сами требования потребителя содержат противоречия. Например, с одной стороны услуги по отделочным работам должны быть дешевыми, а с другой стороны – качественными. Такой конфликт, в свою очередь, существует из-за убеждений, свойственных для рассматриваемого типа клиентов и поставщиков относительно продукта, связанных с ним услуг и условий поставки. Например, многие застройщики убеждены, что единственный способ достижения финансового успеха состоит в нахождении самого дешевого поставщика. Соответственно, выявив в явном виде такие убеждения, всегда удается обнаружить среди них те, которые могут быть опровергнуты или поставлены под сомнение. Таким образом, получаются модификации в продукте, которые опровергают эти убеждения и тем самым создают новый продукт (например, предложить не самые дешевые расценки, а реальную надежность по срокам). Еще рекомендуем: Что такое Интегрированная труба продаж Модифицированный продукт – это продукт для того же рынка. Поскольку он снимает основное противоречие для потенциального клиента, связанное с продуктом, появляется возможность привлечь большее количество клиентов по сравнению с конкурентами. «Голубой океан» на несколько лет вам обеспечен! Но точно также можно рассмотреть совершенно другой сегмент потребителей, которые на сегодня вообще не пользуются продуктом. При этом они могут пользоваться продуктом из другой категории, удовлетворяющим их потребности, или решающие свои проблемы самостоятельно. Вспомним женщин, занимающихся самостоятельно физическими упражнениями для снижения веса (пример из книги «Стратегия голубого океана»). Мы можем построить их конфликт, связанный с выбором: заниматься самостоятельными занятиями по записи, или заниматься в фитнес-зале. Мы можем выявить их убеждения, связанные с этим и посмотреть – какие из их убеждений мы сможем поставить под сомнение, так чтобы предложить им занятия в зале. Например, мы бы столкнулись с обоснованным убеждением: «в фитнес зале полно посторонних мужчин, и я буду чувствовать себя неловко». Наверняка, у тех же женщин мы бы обнаружили и такое убеждение: «в фитнес-зале мне навязывают индивидуального тренера» или «мне не нужны все эти тренажеры, мне просто необходимо двигаться». Таким образом, мы вполне можем выйти на наш «голубой океан». И это уже будет «голубой океан» для совершенно нового для нас рынка! Но это уже «Стратегия голубого океана» 2.0. Она имеет простой и надежный алгоритм. Мы разработали и проводим мастер-класс, на котором вы сможете научиться строить свои голубые океаны, используя инструменты теории ограничений: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/tocorpmarket.html Автор: Виктор Вальчук (Victor Valchuk) Источник: http://tocpeople.com/2017/09/strategiya-golubogo-okeana-2-0/?fbp_mark_mark_0018
Заблуждения о Канбан Существует огромное количество путаницы и дезинформации о Kanban (далее – Канбан). Эта статья прояснит некоторые из основных заблуждений. Давайте пройдемся по ним, одно за другим. 1. Нужно выбрать между Канбан и Scrum Самое распространенное заблуждение, которое я обнаружил, заключается в том, что люди думают, что должны выбрать между Канбаном и Scrum. Наверняка, этот вопрос задают снова (и получают ответы) где-то в Интернете прямо сейчас. Конечно, это заблуждение, потому что они не являются несовместимыми. Scrum – это фреймворк для разработки продукта. Это система, которая определяет роли, правила и артефакты, позволяющие небольшой команде определять и структурировать работу, необходимую для создания и улучшения продукта. Канбан – это система для контроля, лимитирования и, в конечном итоге, улучшения потока работ через систему. Концепции Канбан могут быть применены к любому типу работ – Scrum работа по разработке продуктов, работа по управлению услугами, даже традиционная работа по управлению проектами (известная как «Waterfall» – каскадная модель или «Водопад»). Да, Канбан может быть применен к проекту, управляемому через Водопад. Если через систему протекает работа, значит, можно применить Канбан. Нет никаких требований, что здесь должен быть Agile или Scrum, а здесь нет. 2. Нельзя делать спринты с Канбан Другое распространенное заблуждение состоит в том, что нельзя делать спринты, если вы используете Канбан – это еще больше укрепляет миф «Канбан против Scrum». Канбан – это система, которая может применяться и накладываться на любую существующую структуру работы. В настоящее время многие опытные практики Канбан продвигают свои системы к модели «непрерывного потока», которая не имеет формальных границ спринта. Но если вы начинаете с Канбан, ничто не мешает вам делать это в спринтах. 3. Канбан подходит только для производства Другое распространенное заблуждение состоит в том, что, поскольку в Канбане нет спринтов (опять же, это не так), он не очень для хорош для долгосрочного планирования. И поэтому его следует использовать только для поддержки производства, а не для развития. Это не так, и основано на других заблуждениях. Канбан может применяться к любой системе, через которую проходит работа, будь то поддержка, улучшение, обслуживание, разработка и т.д. Его можно использовать для небольших или крупных проектов, разработки программного обеспечения, управления производством, управления запасами (откуда он пришел) или для предоставления услуг. 4. Явная политика означает, что Канбан негибкий Некоторые люди думают, что, поскольку Канбан требует, чтобы политика была явной, он «высечен в камне». Нет ничего более далекого от правды. Канбан – это основа оптимизации процессов и постоянного улучшения. Важно четко указать политику: она обеспечивает прозрачность и всеобщую согласованность, а не скрытые правила и секретные лазейки, которыми управляются многие организации. То, что политика является явной, не означает, что ее нельзя изменить. Политики и должны меняться по мере обучения и совершенствования команды. Канбан просто требует, чтобы какими бы ни были новые политики, они должны быть явными и прозрачными. 5. Канбан – это визуальные доски Некоторые люди думают, что Канбан является синонимом визуальных досок управления (или VMB). Они приходят к выводу, что если у вас есть VMB, вы используете Канбан, а если нет, то нет. Это неправда. Визуализация работы часто является важным шагом в путешествии по Канбану, так как она помогает командам сразу видеть очереди, блокировки, перегруженных людей, «ничейную» работу и так далее. Поэтому настройка VMB часто является одной из первых вещей, с которых команда начинает использовать Канбан. Однако наличие VMB автоматически подразумевает, что вы используете Канбан! Но если команда ничего не делает с проблемами на своей доске, она не использует Канбан. Настоящая цель Канбан – не визуализировать работу, а улучшить ее. И это в основном делается двумя методами: 1. Вытягивание вместо выталкивания. 2. Ограничение незавершенного производства (или WIP). Если команда вытягивает работу, а не проталкивает ее, и, если они контролируют свою работу в рамках ограничений WIP, они используют Канбан. Даже если у них нет доски (хотя она, скорее всего, будет). 6. Канбан легко освоить Существует заблуждение, что Канбан – это «легкая» или «простая» система, лучше всего подходящая для команд, которые находят Scrum «сложным». Они думают, что это своего рода «хак», чтобы получить результаты, не проходя через боль Scrum. На самом деле здесь есть доля истины. Канбан гораздо легче начать, чем Scrum. Переход на Scrum требует серьезных изменений в том, как организация структурирует команды, выпускает программное обеспечение, работает с фондами и так далее. Многие компании не делают, не хотят или не могут вносить эти изменения, а просто назначают людям названия ролей Scrum и на этом успокаиваются. Это, конечно, приводит к «Scrumfall», «Cargo Cult Agile», «Zombie Scrum» и другим названиям из фильмов ужасов. Начать с Канбана гораздо проще. Вы начинаете с того, что ничего не меняете и просто визуализируете работу, которая есть в системе. Однако не стоит думать, что на этом все изменения закончены. Правильный переход в путешествие по Канбану в конечном итоге повлечет за собой множество радикальных изменений в том, как работа протекает через систему. Канбан – это система постоянных изменений и улучшений. Некоторые из них, такие как переход от системы Push к системе Pull, будут такими же сложными, как и некоторые изменения, внесенные Scrum. Тем не менее, внедрения Канбан часто могут быть более успешными в долгосрочной перспективе из-за более плавной кривой обучения. Канбан оставляет более сложные изменения на более поздний срок, после того, как команды добились определенных успехов и укрепили доверие к Канбану. Автор: Leon Traner Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_project/zabluzhdeniya-o-kanban.html?fbp_pm--_pm--_0016
Две ключевые задачи, которые каждый менеджер должен превосходно решать Руководитель любого уровня, как и любой другой человек, имеет в своем распоряжении всего 24 часа в сутки и семь дней в неделю. И так же, как и у любого другого человека, ключевой дифференцирующий фактор в способности человека преуспеть в своей деятельности заключается в эффективности, с которой он использует это доступное время. Чтобы попытаться улучшить использование нами доступного времени, мы сначала должны понять, куда напрасно уходит наше время, и при этом создается ощущение, что, тем не менее, мы его хорошо использовали. Мы склонны оценивать, насколько хорошо мы используем наше время, исходя из того, насколько мы заняты. Так что, если мы очень заняты множеством дел, и время пролетает незаметно, должно быть, мы хорошо используем свое время? Имеется в виду, так хорошо, насколько это возможно в данных обстоятельствах. Но хотя мы так хорошо используем свое время, результаты не слишком удовлетворительные, не так ли? В противном случае, зачем добавлять «как можно лучше в данных обстоятельствах»? Почему обстоятельства приводят к этой реальности? Реальности, где дефицитный ресурс – наше время, в конце концов, используется не по назначению. Время украдено «ворами времени», которые отвлекли наше внимание, сбили с пути и заставили нас сделать меньше, чем мы ожидали. Логичный ответ – все это из-за неопределенности жизни. Слишком многие события, которых мы не ожидали, тем не менее, произошли и потребовали нашего срочного вмешательства. Мы должны были отреагировать на них, иначе… Но так ли это на самом деле? Мы действительно должны были отреагировать? Ответ на этот вопрос состоит из двух частей. Первая не входит в сферу интересов данной статьи, поэтому я просто упомяну ее – природа неопределенности заключается в том, что она определенна. Несомненно, что неопределенные события будут происходить. И мы это знаем. Если же мы этого не знали, то скоро получим урок. Разве не разумно ожидать, что опытные люди готовятся к неожиданностям? И единственный способ подготовиться – использовать защитные буферы. Правильно ли мы их используем? Это тема для другой статьи… Вторая часть ответа – все «воры времени» происходят из разных источников, разных заинтересованных сторон, каждый из которых имеет свое собственное представление о реальности в данный момент, и каждый имеет свои собственные пожелания в данный момент. В некотором смысле, каждый смотрит на слона под разным углом, видит лишь часть слона и предъявляет требование, основанное на этом взгляде. Лицо, принимающее решение, является интегратором, получающим все эти входные данные и отвечающим за их сортировку с учетом существования слона в целом. Но возможно ли это? Знаем ли мы реальность, и уверены ли мы в том, что решения, которые мы делаем, являются правильными с этой точки зрения? Видим ли мы слона целиком? Я думаю, нет. Если бы мы видели, одного распространенного явления (почти) – постоянного и частого изменения приоритетов – не существовало бы. Следовательно, первая ключевая задача для любого менеджера состоит в том, чтобы иметь систему приоритетов, которая устанавливает приоритеты выполнения, которые не только ясны для менеджера, но также и ясны и дают уверенность всем заинтересованным сторонам в том, что соблюдение приоритетов обеспечивает наилучшую производительность для всех. Построить такую систему приоритетов возможно. Существует простая, но четкая и мощная система приоритетов на основе буферов. Тот факт, что в основном буферы уже существуют, позволяет установить систему контроля выполнения. Теперь менеджеры несут ответственность не только за текущую производительность, они должны улучшить ее (увеличить продажи, увеличить прибыль, сократить время выполнения заказа, увеличить долю на рынке и т.д.). Здесь опять-таки есть много альтернатив, из которых менеджер может выбирать, чтобы улучшить производительность системы, за которую он отвечает. Неправильный выбор – жестокий вор времени. Так как он не только тратит время менеджеров и других людей, вовлеченных в процесс изменений, и не только не приводит к ожидаемым результатам, но также негативно влияет на отношение людей к изменениям и их желание участвовать в процессе изменений в дальнейшем. Проблема в том, что обычно у нас нет ясности и уверенности, чтобы сделать этот выбор. Из множества альтернатив мы склонны выбирать не одну, а несколько, в основном, используя форму процесса ранжирования, которая определяет «лучшие». Тем самым мы распределяем наше внимание между этими альтернативами и разрешаем им красть наше время. Но ведь в любой момент времени для бизнеса крайне маловероятно, что для скачка производительности потребуется более одной инициативы. Вы всегда можете попытаться представить свой бизнес как поточную систему: Точка входа -> Процесс -> Точка выхода. Ваша производительность зависит от плавности этого потока. И этот поток теперь застрял в одном месте. Поэтому вторая ключевая задача для любого менеджера – уверенно выбирать инициативы, которые повышают производительность. Менеджеры должны иметь возможность рассматривать все существующие альтернативы и знать, какая из них взаимодействует с текущим самым большим ограничением производительности и, более того, им также необходимо знать, какие изменения неизбежно реализуют эту возможность. Использование системы контроля исполнения для выявления наиболее распространенных нарушений производительности позволяет нам сделать правильный выбор. И это самый важный выбор, который нужно делать менеджеру. Наконец, чтобы вырасти из менеджера в лидера, у каждого менеджера должен быть навык вести других, основываясь на своем выборе. Автор: Mickey Granot Источник: http://tocpeople.com/2019/02/dve-klyuchevye-zadachi-menedzhera/?fbp_tnk-_tnk-_0017
Как Теория ограничений сократила время строительства дома до 4 часов Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда фонда Habitat for Humanity за самую быструю постройку дома. По его словам, методика Критической цепи Голдратта была одним из двух ключевых факторов, способствовавших установлению этого рекорда. Вторым фактором являлся особый способ строительства стен, разработанный в Новой Зеландии компанией Laser Systems Ltd. В этой системе используются панели из ДСП. Джон Парр, специалист по Теории ограничений, работал над данным проектом в качестве ответственного специалиста по планированию работ. «Проделанная мной работа была бы невозможна без программного обеспечения, — подчеркивает Джон Парр. — Компьютерная обработка проекта (задания, их порядок, управление рабочей силой) не прекращалась с начала ноября, когда план проекта был изначально занесен в программу MS Project, до того момента, когда до начала строительства оставалось 2 дня. Только по предварительным подсчетам, Критическая цепь проекта переделывалась 150-200 раз, каждый раз с последующим анализом и оптимизацией новой последовательности операций. Скорость, с которой программа осуществляла пересчет планов, позволяла рассмотреть множество сценариев и оценить их осуществимость. И таким же образом был разработан и утвержден финальный план». Habitat for Humanity – международная благотворительная организация, занимающаяся постройкой простых, но добротных домов, продающая их на некоммерческой основе нуждающимся семьям. Предыдущий рекорд, установленный в июне 1998 году в Нэшвилле, штат Теннесси, составлял 4 часа, 39 минут и 8 секунд. Целью Новой Зеландии было побить планку в 4 часа. Фактически же результат составил 3 часа, 44 минуты и 59 секунд. Правилами предписывалось построить полноценный дом – от напольной платформы в основании до таблички с адресом; дом, в который немедленно смогла бы заселиться семья. Место предполагаемого строительства состояло из двух площадок, на каждой их которых размещались уже готовые элементы будущего дома. На первой площадке находился пол, дренажная система, электроподготовка и т.п., а также стеновые панели. На втором объекте располагался потолок. После того, как был подан стартовый сигнал, были установлены стены. Параллельно с установкой стен, по всему периметру происходила работа по возведению строительной фермы для установки крыши. На крыше были установлены фасадные доски, направляющие балки, обрешетка и т.п. – все, кроме кровельного железа. Как только этап с установкой стен был закончен, 80-тонный кран поднял крышу и установил ее на стены, и только затем пришла очередь для установки кровельного железа. Тем временем, происходила наружная обшивка стен и установка окон, параллельно с покраской лицевых поверхностей, осуществлявшейся по мере того, как во внешние панели забивались гвозди. Внутри происходила поклейка обоев, сначала в хозяйственных помещениях, затем в спальнях. После этого была установлена сантехника, покрашены стены и потолок, постелены ковры, установлены двери и повешены шторы. Правило было простое: «В одной комнате должен работать один рабочий», но ближе к концу людьми завладел энтузиазм, и каждый принимался за все, что только мог сделать. Если бы была соблюдена дисциплина, и люди покидали бы дом, после того как выполнили свое задание, общее время работы удалось бы сократить еще на 15 минут. Параллельно с тем, как устанавливалось кровельное железо, конструировались ступени, прокладывалась дорожка ко входу, устанавливался почтовый ящик, развешивались веревки для сушки белья, по всему периметру возводился деревянный забор. Были также посажены 3 дерева, и лужайки были выровнены и засажены травой. В полном согласии с законом Мерфи, в процессе строительства возникла проблема: ванную должны были покрасить за 30 минут, но после 25 минут работы стало понятно, что для завершения покрасочных работ в ванной комнате требуется еще 30 минут! Приближалась катастрофа. И ведь эта задача также была звеном критической цепи. Однако, выручили буферы. В самой критической цепи был 30-минутный пробел, плюс существовал общий буфер проекта размером 45 минут (все вместе – 1 час 15 минут). Так что поводов для беспокойства не было. В итоге, покраска ванной заняла полтора часа – то есть, от буфера проекта осталось 15 минут. Но «Мерфи» возник вновь. Потолочная проводка уходила в разводную коробку, размещенную на четырех сколоченных щитах снаружи здания, которые были скреплены гвоздями. Перед тем, как была облицована торцевая стена, был проложен 13-метровый кабель. Облицовка была установлена (кабель уже нельзя извлечь), и уже после этого электрик обнаружил, что кабель проложен не тем концом! Он уже было подумал, что его ошибка станет причиной провала, однако, благодаря питающему буферу, он сумел без вреда для всего проекта исправить эту ошибку, отсоединив проводку, разведя доски и поменяв концы проводки под обшивкой. Время, затраченное на работу, – это время, которое было затрачено профессионалами в своем деле. Никто даже не пытался сокращать время каждой операции вдвое (как предполагает теория), так как эти люди и без того давали весьма оптимистичные, пусть и обоснованные, прогнозы. Большинство задач были закончены в срок или несколько раньше. Стоит помнить, что каждую из этих операций люди просчитывали неделями. Целью этапа планирования работ было составить критическую цепь продолжительностью меньше 3 часов. В итоге, удалось составить критическую цепь продолжительностью 2,75 часа, и итоговое время, с учетом 30% буферов, составило около 4 часов. Всего в работах планировалось задействовать 130 человек. Первые два этапа работ требовали участия около 100 человек, и было весьма удивительно, насколько удалось сократить планируемое время, когда удалось убедить людей, что они не будут участвовать в каждом из двух первых этапов. Если изначально планировалось потратить что-то около 5-6 часов, то анализ критической цепи, разделение длительных задач, замена или увеличение используемых ресурсов позволила сократить время до 2,75 часов. Этого, в принципе, можно было достичь и с помощью MS Project, однако специализированное ПО значительно ускорило работу. Если бы не использовалась методика Критической цепи, планируемое время, как посчитал бы рядовой менеджер проектов, так и осталось бы равным 2,75 часам. Однако критическая цепь разместила в нужных местах буферы, и удалось уложиться в планируемые 4 часа. Наличие трудовых ресурсов не было проблемой, и поэтому программой предписывалось начинать задания настолько рано, насколько это возможно, однако, не допуская конкуренции за использование ресурсов. Поэтому питающие буферы фактически были весьма большими. Это и объясняет тот факт, что ни один питающий буфер не был полностью использован. Поэтому, чтобы окончательно не заскучать в процессе распечатки отчетов по управлению буферами, было принято решение рисовать продолжительность заданий друг за другом в графике на большой настенной доске (3 фута высотой и 4 фута 6 дюймов длиной). Переходы с задания на задание должны были осуществляться людьми с соответствующей подготовкой. Поэтому был создан специальный «Лист заданий», где детально описывалось, какие ресурсы должны быть задействованы для выполнения задания, какие-либо особые замечания, требуемые материалы, инструменты и т.п. также на листах указывались предшествующее и последующее задание, имена ответственных исполнителей для облегчения общения и приема-передачи работ. В итоге, рекорд удалось побить, и после обратного отсчета, обозначившего завершение всех работ, была проведена официальная церемония, а новоиспеченный владелец получи ключи от дома. День выдался чудесным! Источник: http://tocpeople.com/2019/02/kak-teoriya-ogranichenij-sokratila-vremya-stroitelstva-doma-do-4-chasov/?fbp_pm--_pm--_0014
Управление рисками и ISO 9001. Как все-таки получить пользу Новый стандарт ISO 9001:20015 вводит понятие контекста организации и риск-ориентированное мышление. Как определяет стандарт, риск – это влияние неопределенности на достижение результативности. Стандарт наконец признает неопределенность, присущую реальной деятельности организаций. Неопределенность – это недостаточность информации о ситуации, из-за которой невозможно точно прогнозировать результативность. Это свойство окружающего мира, которое наконец стоит открыто признать. Наверное, в условиях, когда мир становится все более неопределенным, изменчивым, сложным и противоречивым (VUCA-мир), не признавать этого становится уже небезопасно. Организация должна сформулировать внутренний и внешний контекст, в котором она находится, требования заинтересованных сторон и определить соответствующие риски. Риски должны быть оценены и действия по их обработке должны быть предприняты и проанализированы. Стандарт ISO 9001 не требует составления полного реестра рисков (как это например делается в стандарте ISO 31000). Но требование обрабатывать риски включено в число требований к описанию бизнес-процессов. Поскольку слово «обрабатывать» включает в себя идентификацию, оценку, планирование, реализацию действий и анализ их результативности, это конечно же будет подталкивать компании к идентификации рисков в каждом бизнес-процессе. Стандарт ISO 9001:2015 опять (как и все предыдущие версии) никак не защищает от локальной оптимизации, пагубность которой доказана еще в работах Деминга. Хотя с введением понятия «контекст» имело бы смысл указать на взаимосвязь и взаимное влияние всех элементов внутреннего контекста организации (целостность контекста), а не только на взаимосвязь процессов. Это следовало бы сделать системному подходу, к коим стандарт себя относит. Тогда это однозначно привело бы и к необходимости учитывать в обработке рисков их взаимное влияние. В ISO 9001 говорится, что «Мышление, основанное на оценке рисков, позволяет организации выявить факторы, которые могут вызывать отклонения ее процессов и системы менеджмента качества от запланированных результатов». Конечно, без определения источника риска, или его причины, планировать какие-либо действия по «обработке» риска (как это требует ISO 9001) бессмысленно. Таким образом, каждый из владельцев бизнес-процессов должен будет самостоятельно определять причины рисков. Правильно ли обрабатывать риски в каждом бизнес-процессе, если причины могут быть вполне взаимосвязанными? А что если успех в преодолении одного риска является причиной неуспеха в преодолении другого риска? Например, достаточно хорошо известны факты того, что преодоление неэффективности использования ресурсов (производственных мощностей или персонала) может стать причиной срыва сроков поставки. Причем с первым риском может работать одно подразделение (заготовительное производство), а со вторым – другое (сборочный цех). Правда, стандарт ISO 9001:2015 благоразумно не определяет конкретных методов обработки рисков. Поэтому методы, учитывающие целостность контекста организации, также могут быть применены, и тем самым может быть исключен риск поставить под угрозу цели организации вследствие локальной оптимизации при управлении рисками. Другое дело, что такие подходы менее распространены и могут быть не приняты во внимание конкретной организацией. Но это только часть проблемы. Вернемся к определению риска. Риск есть влияние неопределенности на результативность организации и СМК. Говоря о неопределенности, следует различать, что неопределенность можно разделить на ту неопределенность, что связана с недостатком фактической информации и неопределенность, связанную с нашим глубинным непониманием взаимного влияния элементов контекста организации. Подход, основанный на локальной оптимизации (когда риски отдельно рассматриваются в рамках бизнес-процессов), с большой вероятностью не позволит понять причину риска при этом, втором типе неопределенности. Таким образом, некоторые источники рисков останутся невыявленными. А значит, меры по их преодолению окажутся недейственными. Есть основания утверждать, что это и будут основные риски, присущие операционной деятельности современных предприятий. Приведу несколько примеров. 1. Управление рисками в проектной деятельности В проектной деятельности риск незавершения проекта в запланированные сроки часто пытают решать через снижение рисков несвоевременного завершения отдельных задач (выполняемых отдельными подразделениями). Преодоление риска обычно видят в том, что «для выполнения проекта в срок стараются выполнить в срок каждую задачу». Соответственно, в каждую задачу включается подстраховка и оценка длительности задачи рассматривается как обязательство исполнителя. Например, исполнитель определил срок исполнения задачи в две недели. После этого руководство рассматривает такую оценку как его обязательство. Исполнитель старается выполнить это обязательство, даже если в процессе исполнения окажется, что можно сделать быстрее. На самом деле решением, позволяющим преодолеть риск срыва сроков, является интеграция всех подстраховок отдельных задач в одном месте. Такое решение возможно найти только при целостном подходе. 2. Управление рисками в цепи поставок Хорошо известным фактом является то, что в цепи поставок преодоление рисков дефицитов и излишков возможно только при целостном рассмотрении всей цепи поставок. Их сколько-нибудь успешное преодоление на уровне одного звена цепи поставок, которое часто является еще и отдельной коммерческой организацией, невозможно! При подробном системном рассмотрении этих рисков корневые проблемы оказываются связанными с убеждениями в необходимости сокращать затраты на транспортировку и в чрезмерном доверии к прогнозированию потребления. Решение, позволяющее реально сократить указанные риски, заключается в увеличении частоты поставок и быстрому пополнению (что может даже приводить к увеличению транспортных расходов) на основе реального потребления. 3. Управление рисками в подразделениях организации Внутри любой организации есть подразделения, отвечающие за текущую деятельность (Run) и подразделения, отвечающие за развитие (Change). Могут ли они по отдельности справиться со своими рисками? Вряд ли. Как минимум, они часто используют одни и те же ресурсы. Соответственно, и риски должны быть рассмотрены совместно, целостно. Методы, позволяющие целостно проанализировать риски, предлагаются, например, в Мыслительных процессах Теории ограничений. Логические построения позволяют построить причинно-следственные отношения между выявленными рисками и контентом организации и сформулировать корневую причину наблюдаемых рисков. Автор: Виктор Вальчук (Victor Valchuk) Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_iso/upravlenie-riskami-v-iso-9001.html?fbp_smk-_smk-_0011
Жажда спроса Спрос снижается повсюду. Фондовый рынок падает на протяжении многих лет. Доверие ослабевает, так что спрос во всех секторах, вероятно, в опасности. Прибыль будет получить все труднее. Каждый бизнес ищет способы, чтобы минимизировать ущерб. Снижение затрат снова считается хорошим тоном – но оно не помогает повысить доверие потребителей и потребительский спрос. Снижение затрат – общепринятый ответ в такой ситуации, но насколько существенное влияние он может оказать? Большинство расходов бизнеса фиксировано, так что не очень много можно сэкономить. В последние годы было много разговоров об опасности корпоративной анорексии. Предприятия не могут ожидать очень многого от этой стратегии, и в итоге она принесет больше проблем, чем они рассчитывали. Почти наверняка, цены будут под давлением, поскольку предприятия пытаются увеличить или просто сохранить свои объемы (или долю рынка). Это кажется сумасшедшим, ведь весь мир знает, что ценовая конкуренция не работает [1]. Она лишь делает бизнес все менее прибыльным и даже более уязвимым. Ценовая конкуренция может исходить только от двух вещей: отчаяния (дефицит идей, как конкурировать) или реального отсутствия конкурентного преимущества (и даже тогда, зачем использовать цены, чтобы конкурировать?). Спрос может снижаться, но в некоторых секторах, даже в сфере телекоммуникаций, спрос по-прежнему более чем достаточный, чтобы заполнить мощности каждой телекоммуникационной компании. Не все они, безусловно, но любая из них по-своему уникальна. Если каждая компания теряет столько же, сколько и другие конкуренты, то никто не имеет конкурентного преимущества. Все участники, в глазах рынка, одинаковы. Потому что, несмотря на все разговоры, реклама и маркетинговые усилия большинства компаний в отрасли, в значительной степени одинаковы. По крайней мере, в большинстве отраслей. Но бизнес должен иметь отличия. То, что позволяет ему выделиться среди конкурентов, и это дает все больше и больше клиентов, которые хотите купить у него. Если все компании воспринимаются как одинаковые, ничего не изменится. Компаниям необходимо понять, как изменить ситуацию, как сделать так, чтобы рынок захотел купить именно у них. Легко сказать, но как это сделать? Особенно сейчас. Прибыль сейчас снижается. Ни одно предприятие не имеет времени ждать спасительной маркетинговой кампании. Они не имеют времени, чтобы ждать нового чудесного продукта или процесса. Решения необходимы уже сейчас. Даже если маркетинговая кампания или новый продукт могут быть разработаны в очень короткий промежуток времени, сегодняшнее давление на цены, вероятно, должно было бы предотвратить или остановить такую программу на длительное время. Компаниям необходимо решение прямо сейчас, и оно должно практически ничего не стоить. Возможно ли такое? Существует другой способ создания спроса. Подумайте о том, чтобы устранить или обратиться к проблемам вашего клиента, которые волнуют его, о чем он думает непрерывно. Если вы можете, так или иначе, решить его проблемы, не захочет ли он показать свою благодарность, покупая у вас больше? Да, конечно, но только если ваше предложение является уникальным. Если ваши конкуренты не могут (или не хотят) соответствовать ему. Чтобы ваше предложение стало уникальным, вы должны «изменить правила игры» – предложить что-то, что идет вразрез с общепринятой практикой в вашей отрасли или на рынке. Если оно пренебрегает общепринятой практикой, то оно, вероятно, игнорирует глубоко укоренившиеся политики – вашим конкурентам будет довольно трудно это скопировать. Трудно скопировать потому, что корпорации обладают инерцией. Только кажется, что изменить себя довольно просто. Вы сможете увеличить свою долю рынка, но вы должны быть готовы сделать свой следующий ход. Конкуренция, со временем, проснется. Критерии для увеличения бизнеса: - Вы должны понимать бизнес и проблемы ваших клиентов, о чем они беспокоятся. - Вы должны найти способ решить или значительно уменьшить некоторые из этих проблем путем расширения вашего предложения, используя свои сильные стороны, или с помощью имеющихся у вас избыточных мощностей. - Решение должно быть существенным для вашего клиента и недорогим для вашего бизнеса. - Вы должны быть способны быстро реализовать свои идеи. - Ваша идея должна быть трудно воспроизводима для ваших конкурентов (зачастую, из-за того, что принятые отраслевые практики не «позволяют» подобное предложение). Придумайте небольшие изменения, которые усиливают восприятие клиентом ценности. Как, например, предварительно вымытые овощи в супермаркетах – по более высокой цене за меньшее количество продукта. Или как йогурты, которые при половинном объеме продуктов почти в два раза дороже. Или старая подлинная история, когда 3M впервые предложили TIM, дистрибьютору канцелярских товаров, свои новоизобретенные стикеры «Post-It». Первая реакция клиента: «Но можно же отдельно купить бумагу и липкую ленту намного дешевле, если вам действительно необходимо приклеить бумажку на стол». Продолжение истории всем известно. Кейс 1: Канцелярские товары Давайте поговорим о распространении канцелярских принадлежностей для бизнеса. Для управления бизнесом все эти мелочи является дорогостоящей головной болью, которая раздражает руководителей и персонал. Часто канцтоваров нет в нужный момент. Сотрудники используют их как для собственного домашнего использования, так и для своих детей-школьников. Канцелярские товары вносят беспорядок. И каждый год список необходимого слишком велик. Внутренние административные затраты на распределение и управление офисными поставками приблизительно равны общей стоимости ежегодных закупок расходных материалов. Реальная же их стоимость фактически вдвое выше, независимо от закупочных цен. И это ненужная головная боль для ответственного менеджера. «Хорошо, если кто-то снимет с меня эту головную боль!». Пит [2] получил возможность купить обанкротившегося дистрибьютора офисной техники за $1. Он знал, что должен провести радикальные изменения, если хочет заработать деньги на своем новым приобретении. Он знал, что этот рынок сокращается на 2-4% каждый год, что ни один конкурент не имеет более 10% рынка, и эта отрасль очень конкурентна по цене. Так как он купил компанию-банкрота, у него было мало денег для инвестиций, а его поставщики не были доброжелательными или любезными. Они, вероятно, ожидали, что он провалится очень быстро. А Пит разработал примерно такое предложение: «Мы будем поддерживать наличие канцтоваров в шкафах (один шкаф на каждые 25 сотрудников) в ваших офисах и пополнять их каждую неделю. Весь товар в шкафу будет финансироваться за наш счет (дистрибьютора). Вы платите только за то, что реально взяли. И все потребленное мы будем пополнять каждую неделю. Мы будем представлять вам ежемесячные отчеты о потреблении продуктов, чтобы вы могли сравнивать нормы потребления в различных подразделениях. Если появятся какие-либо отклонения, вы увидите их в наших отчетах. Мы ограничим уровень запасов предметов, которые не являются действительно канцелярскими товарами – школьные тетради, ножницы, скотч. Они либо не будут поставляться совсем, либо в небольших количествах, так что начало учебного года или Рождество не вызовут пиковый спрос (и расходы)! Ваша выгода заключается в значительном снижении ежегодных расходов на канцелярские товары, постоянное 100% наличие предметов, действительно необходимо для бизнеса, отсутствие инвестиций в товары и отсутствие расходов для контроля их поставок и потребления». Пит назвал свое предложение «Бесконечный магазин®». Его предложение, безусловно, выглядит привлекательно для клиента. Клиент может сосредоточиться на более важных вопросах бизнеса и легко контролировать процесс. Заказчик не имеет абсолютно никаких инвестиций в канцелярские принадлежности – просто оплачивает то, что потребляется изо дня в день его сотрудниками. «Кражи» сразу видны в контрольных отчетах и легко предотвращаются с помощью их анализа. Канцелярские принадлежности теперь можно получить без всяких проблем, и они обходятся даже дешевле, чем раньше. Предложение действительно выгодно для клиентов, но выгодно ли оно для Пита? Похоже, что это весьма затратное предложение для нашего друга. Он снова обанкротился? Нет. И вот почему: 1. Множество компаний сражаются со своими поставщиками канцелярских принадлежностей – так что не потребовалось много времени, чтобы найти новых клиентов. Больший объем помог Питу распределить свои постоянные затраты – прибыль на единицу выросла. На самом деле, валовая прибыль Пита выросла на 6% в течение первого года. 2. Конкуренты не посмели скопировать его предложение. Такое предложение было весьма необычным в этой отрасли – потому что оно выглядит очень дорогостоящим в затратах на доставку и капиталоемким на поддержание складов. Решение Пита было трудно скопировать для конкурентов – их политика и бизнес-практики помешали им это сделать. На самом деле конкуренция была корректной – затраты Пита на дистрибуцию действительно увеличились почти на 50%, повысив их с 2 до 3% от продаж! 3. Питу не пришлось снижать цены для увеличения своей доли рынка – на самом деле, его предложение позволило ему установить более высокие цены, чем у конкурентов. 4. Это стоило ему увеличения расходов на хранение увеличившихся запасов? Не совсем так. Потому что он использовал решения для дистрибуции Теории ограничений. Он знал, как свести к минимуму свои собственные и клиентские уровни складских запасов. 5. Поскольку клиенты потребляли товар без предоплаты, Пит мог договориться с ними о немедленной оплате – в течение нескольких дней – до очередного еженедельного пополнения. В качестве альтернативы он предлагал вариант равных регулярных ежемесячных платежей, основанных на реальном потреблении, которые корректировались каждые 6 месяцев. 6. Он был способен внедрить свое предложение очень быстро – до очередной поставки конкурентов. Если он однажды договаривался с клиентом, конкуренты уже не могли оттеснить его. Еще хуже для его конкурентов было то, что клиентов Пита больше не интересовала их изношенная тактика – предложение более низкой цены. Но ведь есть риски, как вы понимаете. Давайте рассмотрим некоторые из них: 1. Агент, который отвечает за закупку канцелярских принадлежностей, может отвергнуть предложение, потому что он боится потерять свою работу (или работу могут потерять те, кто сообщал ему о потребностях). В данном случае, агент по закупкам не может быть для вас правильным партнером для ведения переговоров. Как упоминалось ранее, затраты на управление офисными поставками примерно в два раза выше стоимости самих поставок. Любой вышестоящий менеджер хотел бы передать эту заботу на аутсорсинг – особенно, если затраты на управление поставками при этом снизятся на 80%. Учитывая дополнительно постоянную гарантированную доступность товара, менеджер просто не может отказаться. На самом деле, у большинства агентов хватало другой работы, помимо закупок. А тех агентов, кому другой работы не нашлось, Пит нанял для управления шкафами. Выиграли все вокруг. 2. Финансовый директор Пита был убежден, что это предложение их утопит. Он предупреждал, что все эти дополнительные расходы потребуют привлечения огромного оборотного капитала и расходов на выплату процентов по кредитам. Пит решил часть проблемы, договариваясь с клиентами о стандартной ежемесячной оплате, основанный на реальном потреблении. Каждые шесть месяцев он корректировал счет, на основании фактического потребления. Но в действительности Пит получал оплату в течение 30 дней вместо общепринятых в отрасли 60 и более дней. Позже поставщики сами начали обращаться к Питу с предложениями, чтобы их продукция появилась в шкафах клиентов. Чтобы их продукция смогла добраться до «точек продаж», Пит заставил поставщиков самих владеть своими запасами – до момента, пока не будет произведена фактическая продажа конечному клиенту – когда люди Пита проверят шкаф и сообщат поставщику о запасах и потреблении. Поставщики были счастливы – они выставили свои продукты на передовой – там, где они доступны конечному потребителю. Финансовый директор Пита был счастлив, потому запасы были профинансированы поставщиками. Отличная сделка! 3. На самом деле Пит ожидал подобных проблем и доводил их до клиентов, своих собственных сотрудников и поставщиков. В каждом случае заинтересованные в бизнесе стороны нашли удовлетворительные решения во избежание рисков, как представлено выше. История Пита – это только один пример предложения для клиентов, которое помогает решить их проблемы. Это предложение мало стоило Питу и представляло большую ценность для клиентов. Конечно, дополнительная доля рынка, которую захватил Пит, имела для него очень большое значение. Он увеличил свою долю за счет конкурентов, даже не прибегая к ценовым войнам – на самом деле, как упоминалось ранее, его цены были выше, чем цены конкурентов. Это лишь одна история успеха. Легко можно представить себе другие – только вдумайтесь в проблемы клиента – вещи, о которых он беспокоится. Воздушные путешествия выглядят как еще одна благоприятная возможность. Кейс 2: Воздушные путешествия Авиакомпании предлагают все, что, по их мнению, востребовано клиентами, и в то же время вводят ограничения на услуги, где они могли бы получить наибольший эффект. Они обеспечивают дополнительные услуги на дальних рейсах по высоким ценам, в то время как ограничивают свои услуги на коротких и, в частности, на внутренних рейсах. Нет никакой логики в этой практике авиакомпаний. На самом деле, в нынешней путанице ценовых войн, разброд в ценообразовании и предложении услуг настолько велик, что никто больше ничего не понимает – даже те, кто продает билеты. Мы убеждены, что четкая сегментация рынка авиакомпаниями может не только привлечь больше клиентов, но и улучшить цены. Вот лишь некоторые предположения, которые сделали авиакомпании и которые нужно проверить, волнуют ли они клиентов на самом деле. 1. Мы упоминали различия в сервисе для коротких и длительных перелетов. Возможно, множество бизнесменов нуждается в залах ожидания бизнес класса внутри Европы даже больше, чем для межконтинентальных рейсов. 2. На коротких рейсах никто не нуждается в пище – это потери. 3. Бронирование билетов через Интернет уже реализовано, почему бы не сделать его действительно простым и отражающим более низкие цены. 4. Почему бы не разработать меню платных услуг, которые не стоят дорого, но имеют большую ценность для клиентов, таких как: - Экспресс доставка от дома до самолета и от самолета в отель. Слишком много поездок до и после полета занимают слишком много времени – особенно внутри Европы. Распространяя такой «спрос» на стойках регистрации и безопасности, авиакомпании могли бы получить оперативное преимущество. - Бюджетные опции, которые позволят авиакомпаниям зарегистрировать некоторых пассажиров очень быстро и распределить нагрузку между бюджетными и экспресс-клиентами. - Различные варианты места для ног – гибкие конфигурации сидений? - Возможность установки розеток для подключения пассажирского ноутбука для зарядки и проверки электронной почты. - Хорошие «офисные» условия в самолетах и комнатах отдыха аэропортов. Многие из нас могут сделать гораздо больше вдали от коллег – там, где им никто не мешает. Эти идеи основаны на потребностях клиентов и их проблемах. Они не надуманы и не малозначительны. Они, конечно, не результат глубокого анализа, они просто отражают то, о чем должны задуматься маркетологи авиакомпаний! Каждый бизнес имеет возможность развить успех, как это сделал Пит. Секрет прост, но требуется упорство и воля к преодолению всех возникающих препятствий. Изменения сложны, потому что вы, по сути, создаете неопределенность для ваших сотрудников, поставщиков и клиентов. Вы обращаетесь к их проблемам и находите решение для них, как сделал Пит. Попробуйте сами или найдите эксперта, который вам поможет! Примечания [1] Снижение цены всегда имеет негативные последствия – все знают, как снижать цены, и каждый может сделать это быстро. Это – обычная тактика, так что обычно нет никакого барьера для конкурентов, чтобы не скопировать ваш ход. И все копируют – так как потеря доли рынка обходится, в конечном счете, дороже, чем снижение цены. Скидки почти всегда контрпродуктивны – они только снижают прибыль у каждого участника рынка, никакого передела рынка при этом не происходит. [2] В книге Э.М. Голдратта «Дело не в везенье» автор этой статьи описан как менеджер типографии, который изменил свою компанию благодаря пониманию потребностей клиентов. Эта статья описывает его второй успех – так что дело не в везенье! Авторы: Rudolf Burkhard, Patrick Hoefsmit Источник: http://tocpeople.com/2013/09/zhazhda-sprosa/?fbp_mark_mark_0009
Планирование в многопроектной среде: есть ли польза? Планы проектов – это нечто большее, чем «мониторинг и контроль». Многопроектные организации нуждаются в них для синхронного выполнения. К сожалению, традиционные планы не слишком полезны и в значительной степени игнорируются. Пришло время сделать их полезными. Три причины, почему планирование проекта проваливается 1. Сложность Как сбалансировать ресурсы и выполнять несколько проектов, включающих сотни и тысячи задач в каждом и соперничающих за несколько ресурсов? 2. Плохие данные В отличие от производства, где вы можете сделать замеры времени и действий, оценка времени и усилий в проектах – это просто оценка! К сожалению, все программное обеспечение для планирования и составление графиков рассматривает эти оценки как достаточно точное время, и это проблема. (Симуляторы здесь не помогают, потому что вероятности еще более иллюзорны, чем простые оценки.) 3. Неопределенность Даже если вам удастся создать достаточно хороший план, реальность сделает его устаревшим еще до начала исполнения. Итак, для чего же мы начинаем с создания планов? Цена работы без планов 1. Неоптимальные результаты Ресурсы не работают над нужными задачами в нужное время; менеджеры не решают проблемы или не принимают решения в оптимальном порядке; а увеличенные усилия и бюджеты расходуются на ускорение не тех задач. Проекты занимают в два (и более) раза больше времени, чем должны, а ресурсы недоиспользуются на 20-50%. 2. Отсутствие контроля Если организация не работает по плану, как узнать, где вы находитесь сегодня или где вы будете завтра? 3. Низкая удовлетворенность работой Это естественно, когда вас все время тянут в разные стороны, идет постоянное тушение пожаров, а проекты все равно опаздывают. Решение: оптимизация на основе ограничения Только самые ограниченные ресурсы определяют поток проектов через организацию. Независимо от того, сколько задач необходимо выполнить, насколько сложны их взаимозависимости и сколько различных ресурсов необходимо, вы не можете сделать больше, чем ограничения, то есть ресурсы, которые имеют наименьшую мощность по сравнению со спросом на них. Запуск большего количества проектов, чем может выполнить ограничение, создает ненужную работу, которая будет просто ждать в очереди. Признание этих простых фактов позволяет нам: - Упростить планирование и анализ (в реальном времени). - Максимально использовать ограничения (максимальный проход проектов). - Знать время и мощность (гибкое расписание). - Максимизировать доступность ресурсов (сокращение цикла). - Получить лучшие результаты даже с несовершенными данными (быстрое получение преимущества, даже если мы изначально ошиблись в определении ограничения). Главное, оптимизация на основе ограничений уже неоднократно доказана: более 6 миллиардов долларов задокументированного финансового влияния на проекты, начиная от разработки продуктов до обслуживания, капитального ремонта и строительства. Автор: Sanjeev Gupta Источник: http://tocpeople.com/2019/01/planirovanie-v-mnogoproektnoj-srede/?fbp_pm--_pm--_0008
ТОС на мебельной фабрике Компания Kent Moore Cabinets (КМС), занимающаяся производством мебели, располагается в городе Брайан, штат Техас. Однако, приехав на эту мебельную фабрику, не рассчитывайте встретить там ее владельца и основателя – Кента Мура. Скорее всего, в этот момент он проводит время на ранчо или играет в гольф. И такое положение вещей вполне устраивает как его самого, так и сотрудников его компании. А причина этого – качество жизни, которое существенно улучшилось по всем пунктам после того, как компанией KMC были применены принципы Теории ограничений систем (ТОС), изученные по книге «Цель» и при участии представителей Института Голдратта. Переход на ведение деятельности с применением принципов ТОС состоялся достаточно давно, однако компания KMC продолжает извлекать из этого выгоды, улучшая показатели и результаты своей деятельности благодаря применению принципов Теории ограничений во всех аспектах бизнеса. Первое знакомство Кента Мура с ТОС, как и первый его опыт в синхронизации производственного процесса, произошли в период посещения основателем KMC специальной программы в Центре усовершенствования производства при Университете Бэйлора. После прочтения книги «Цель» и достижения понимания того, насколько близко эта книга отражала трудности, испытываемые им самим, Мур прошел двухнедельный курс в Институте Голдратта. Он поручил 40 своим сотрудникам прочесть «Цель» и незамедлительно принялся за обучение своих менеджеров принципам ТОС. Производственный процесс Компанией KMS перед внедрением принципов ТОС была применена методика «точно вовремя» в целях снижения длительности производственного цикла до желаемого показателя 40 часов. Однако, для компании, у которой с момента получения заказа от клиента до отгрузки продукции уходит 10 дней, в т.ч. 5 дней на проектировку продукта и оформление документов, этого было недостаточно. Внедрение ТОС позволило сократить производственный цикл до среднего показателя 8 часов (от 4 часов на самый простой заказ – изготовление двери, до 12 часов на самый сложный заказ). Основной трудностью, с которой столкнулась компания, являлось противоречие ТОС постулатам традиционной системы учета затрат. «Это настоящий вызов для производителя – понять, что затраты на единицу при прохождении 100 деталей через станок за час в два раза меньше, чем при прохождении 50 деталей, но если эти 100 деталей не требуются вам прямо сейчас, то вы не сделали ничего хорошего – лишь произвели гору ненужных деталей», отмечает Мур. Ранее, перед каждым из пяти цехов компании всегда скапливалась работа, которой хватало на целый день. «Раньше у нас были большие объемы незавершенного производства, теперь же его объемы очень малы», как заявляет Мур. В добавок к этому, компанией был внедрен однодневный буфер перед осуществлением отгрузки, отведенный на исправление проблем, которые могли возникнуть в течение производственного процесса. Клиентам сообщается, что на производство их заказа отведено 10 дней с момента его получения. По прошествии пяти дней, отведенных на проектирование и бумажную работу, менеджером по продаже производится повторная оценка сроков выполнения заказа. Если сроки соблюдаются, заказ направляется на производство. И с этого момента запускается безостановочный производственный процесс, заканчивающийся лишь тогда, когда продукт уже окончательно упакован и готов к отгрузке. Рост продаж, снижение затрат Когда компания KMC только начала внедрение ТОС, ее штат насчитывал 155 сотрудников. Год спустя, штат был сокращен до 120 человек, причем рост продаж составил 15%. Компания росла, и рост затрат происходил значительно более медленными темпами, нежели рост продаж. Это позволило обеспечить уровень рентабельности выше среднерыночных показателей в данной отрасли. Но рост прибылей был не единственной целью Мура. «Качество жизни» — вот тот аспект, на котором он также старался сконцентрироваться. «Я старался изучить и учесть массу вещей», говорит он, «Я составлял для себя огромные таблицы, в которых старался отобразить свою деятельность. Мне стало понятно, что у моей компании было множество задач, которые мы не могли доверить выполнять кому-либо другому и на решение которых мы распылялись. И однажды, размышляя над этой проблемой, я понял, что среди этих вещей есть те, которые представляют для меня наибольшую важность. Теперь, фокусируясь на решении этих наиболее важных задач, я освободил массу своего времени». Теперь, вместо тушения пожаров, Мур предпочитает устранять причины возникновения этих пожаров. Больше, чем производство С момента первого применения ТОС на фабрике, задачи компании переместились на совершенно другой уровень и включили в себя работу в других аспектах бизнеса. Поскольку подход ТОС отличается от других методик, изменение политики ведения деятельности и системы оплаты труда потребовали непосредственного участия всех сотрудников организации. Ранее Мур платил своим менеджерам по продажам только проценты с объема продаж. Теперь же основой для этих выплат стал объем валовой прибыли. Сотрудники перестали искать сотрудничества с любым клиентом – теперь они заинтересованы в поисках клиента, сотрудничество с которым будет максимально прибыльным. Иными словами, эффективность их работы существенно возросла. Эта же философия была применена для всей фабрики. Начальники цехов и их подчиненные работают по одинаковой системе, которая стимулирует работу по тем направлениям, которые максимально благоприятно сказываются на улучшении показателей деятельности компании. «Мы поняли, что нашим ограничением, помимо всего прочего, являлась система оплаты труда. Мы разобрались с этим, как и с любым другим ограничением». Чертежно-конструкторский отдел компании KMC – хороший пример того, как принятие правильных решений создает необходимую атмосферу для более производительной работы. Раньше отдел насчитывал 7 сотрудников, целью которых было закончить работу в пять часов вечера и пойти домой. Теперь же, получая заработную плату как процент от объема прибыли по выполненным заказам, в отделе работают 4 человека, успешно выполняющих функции семерых-восьмерых сотрудников. Что интересно, их заработок сейчас в три раза выше, чем тот, что получали сотрудники этого цеха ранее. Раньше Мур считал, что цель его – создавать рабочие места. Теперь же он уверен в том, что цель его – создавать ХОРОШИЕ рабочие места. Как и свое собственное. Источник: http://tocpeople.com/2012/08/tos-na-mebelnoj-fabrike/?fbp_prm-_prm-_0006
Теория ограничений в Agile Концепция управления, названная «Теорией ограничений», стала популярной в кругах Agile и Lean. Теория довольно проста. В этой статье мы объясним применение Теории ограничений в Agile в микро- и макро-контексте. В любой системе всегда будет один компонент, который является ограничением или узким местом системы. Любая попытка оптимизировать любую часть системы, кроме ограничения, является пустой тратой усилий, поскольку это не улучшит проход системы. Все усилия организации должны быть направлены на улучшение ограничения. Это должно продолжаться до тех пор, пока оно больше не будет ограничением. На этом этапе появляется следующее слабое звено цепи – новое ограничение, которое также должно быть оптимизировано. Теория ограничений в Agile на микроуровне Эта разумная идея стала популярной в управленческих кругах после публикации книги Эли Голдрата «Цель» в 1984 году. В Lean и Agile кругах ТОС применяется обычно на «микро-уровне», как я его называю. Я имею в виду, например, ограничение WIP (незавершенной работы, здесь – одновременно выполняемых задач) на доске VMB / канбан. Ограничение WIP на самом деле являются старой концепцией канбана и было разработано независимо от Теории ограничений. Однако есть и другие способы использования Теории ограничений. Один из них – риск ключевого человека. Ограничение – это не обязательно система, компонент или процесс. [Примечание: ограничение – это свойство потока. Если проблема находится в потоке – какой-то ресурс – это ограничение, а если в правилах или политиках – это не ограничение, а корневая проблема.] Это может быть человек. Если есть один конкретный человек, который играет ключевую роль в процессе, работа не может проходить через систему быстрее, чем этот человек может ее обрабатывать. Существует также угроза полного разрушения системы, если этот человек уволится или перейдет на другую позицию. Будьте очень осторожны в отношении «одного человека, который знает все, и мы всегда идем к нему, когда нам действительно нужно что-то сделать». Этот человек не герой, а скорее препятствие. Ограничением также может быть команда или процесс, который может блокировать работу. Распространенные примеры – команда, которая должна проверять или принимать работу – управление запуском, проверка бизнеса или тестирование безопасности. Эти команды и процессы могут ограничить поток работ. Лучшее решение – создать полностью кросс-функциональные «команды продуктов» или «команды функций», способные выполнять всю работу, необходимую для выпуска программного обеспечения. Теория ограничений в Agile на макроуровне Также Теория ограничений применяется на гораздо более высоком уровне. Многие организации, принявшие Agile, считают, что ИТ-подразделения принимают все новое очень быстро, но остальные «бизнес-подразделения» гораздо тяжелее на подъем. Как ни странно, при этом обучение и вовлечение людей во время внедрения Agile обычно ориентированы на дальнейшее совершенствование и оптимизацию ИТ-отделов, а не бизнес-единиц. Это противоречит Теории ограничений. Улучшайте ту часть своей организации, которая больше всех нуждается в улучшении. Это может быть ваш процесс планирования портфеля проектов, процесс управления изменениями, ваш маркетинговый или коммуникационный процесс, или что-то еще. Теория ограничений на уровне бизнеса Существует еще более высокий уровень, на котором вы можете применить Теорию ограничений. И это бизнес-показатели. Существует рекомендация постоянно анализировать свой бизнес через призму «Пиратских метрик» для стартапов (AARRR): Привлечение, Активация, Удержание, Распространение, Доход. Один из показателей в любой момент времени будет узким местом [корневой проблемой] вашей организации. Возможно, вы не смогли дать клиентам потрясающий опыт. Может быть, никто просто не слышал о вас. Возможно, у вас миллион потенциальных клиентов, но вы не пытаетесь им продать. Возможно, вы продаете, но покупатели больше не возвращаются. Показатель, который является вашим узким местом, может со временем измениться. Поэтому вам нужно проверить свои показатели не один раз, а постоянно. Вы должны сфокусироваться на одном показателе, который является вашим узким местом, и исправить его. Когда он перестанет быть узким местом, им станет какой-то другой показатель. Затем весь процесс начинается с начала. Постоянное нахождение узкого места; решение, как его использовать; и подчинение этому решению всего бизнеса будет максимально увеличивать проход и является самым быстрым способом достижения экспоненциального роста. Автор: Leon Tranter​ Источник: http://tocpeople.com/2019/01/teoriya-ogranichenij-v-agile/?fbp_pm--_pm--_0007
Лучшее 2018 Здравствуйте, дорогие читатели! С прошедшими Новогодними праздниками! Надеемся, что праздники прошли весело и содержательно, а мы рады снова вернуться к работе. Получите 20 самых интересных статей из нашей рассылки "Управляй будущим" в 2018 году. Возможно, вы что-то пропустили. Приятного чтения! http://archive.sendpulse.com/u/Njk3NTAx/55bnk/

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить