АРБ - консалтинг

АРБ - консалтинг
Регион Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
Сайт www.arbconsulting.ru
Телефон
E-mail
Рейтинг 2
Отзывы 1
Группа VK https://new.vk.com/teorija.ogranichenij
Группа FB https://www.facebook.com/teorija.ogranichenij
Люди
АРБ - консалтинг

О компании

Отзывы о АРБ - консалтинг

Сортировать по:
Аноним

Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.

12:11:2016

Довольны работой компании или разочарованы?

Оставьте свой отзыв!


Войти через:
Анонимно


Новости от АРБ - консалтинг

Отказаться от сдельной оплаты труда

Начну с конкретной ситуации. Она произошла несколько лет назад на одном из российских предприятий деревообработки. Проблема, с которой столкнулось тогда это предприятие, заключалась в срыве сроков поставок и потере части клиентов. Проблема не приводила к снижению продаж, поскольку спрос превышал тогда предложение. Но ситуация, когда 30-40% заказов отгружается позже обещанных сроков, вполне могла привести к отрицательным последствиям для бизнеса. Поэтому была поставлена задача – научиться производить продукцию в срок. Все предпринятые заводом меры (внедрение системы менеджмента качества, контроль качества поступающего сырья, борьба с браком на отдельных операциях, рассмотрение конкретных претензий клиентов и т.д.) не привели к нужному результату. Планы раз за разом срывались по срокам. Проходил месяц за месяцем, а ситуация не менялась.

Столкнувшись с этой задачей, мы тогда предложили найти корневую проблему, используя методику теории ограничений. Совместная работа с менеджментом предприятия заняла один день.

То, что мы тогда обнаружили, оказалось неожиданным для всех: виной всему оказалась сдельная оплата на одном из переделов. Руководство предприятия никак до этого не могло предположить, что сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия. Весь их предыдущий опыт говорил им, что такая оплата справедлива, позволяет создать правильное поведение рабочих, и выгодна самому предприятию, ведь мы платим только за результат. Но на самом деле, она приводила к тому, что тот продукт, который нужен именно сейчас предприятию, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему (при сдельной оплате труда рабочий зарабатывает по-разному, производя разные продукты).

Рано или поздно, рабочий найдет возможность производить именно то, что выгодно ему. Он при этом по-своему прав, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. Тут интересна еще позиция мастера – того руководителя, который единственный в курсе ситуации. Именно он позволял рабочему производить не то, что нужно сейчас по графику поставок. Дело в том, что мастер понимал, что если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему. В том числе лично для мастера, у которого тоже зарплата от выполнения объемов зависит.

С того времени я наблюдал такую картину много раз, на предприятиях разных отраслей (пищевое производство, оборонная промышленность, розничная и оптовая торговля, услуги). Конечно, не всегда сдельная оплата труда приводит к таким печальным результатам. Но она всегда таит в себе эту потенциальную опасность, поскольку создает скрытый конфликт между интересами предприятия и интересами сотрудника. Рано или поздно этот конфликт становится определяющим.

Давайте копнем глубже. Почему мы используем сдельную оплату труда? Конечно, вы можете себя убедить в том, что она справедлива. Но я видел предприятия, на которых рабочий умудряется выполнить норму на 500-700 процентов (встречается на оборонных предприятиях). Платят ли ему в этом случае всю зарплату? Нет. Куда пропадает справедливость? Значит дело не в справедливости оплаты. Дело в том, что мы убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы. И если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях.

Но правильное ли это убеждение? Соответствует ли оно действительности? Спросите себя лично (если вы не на сделке): почему вы стараетесь выполнять свою работу ответственно – только потому, что она высоко оплачивается? Будете ли вы завтра стараться в два раза больше, получать в два раза больший результат, если вам будут платить вдвойне? Вы скорее всего выполняете свою работу ответственно потому что она вам интересна, потому что вам нравится получать удовольствие от процесса и нравиться расти профессионально. То есть у человека гораздо больше мотивов, чем одно материальное вознаграждение. Недавно я разговаривал с руководителями одной челябинской организации (автоуслуги). Так вот, они уверяют, что у их рабочих заработная плата – далеко не на первом месте. Прежде всего рабочим нравится результат, который они получают и сам процесс. Они получают удовольствие от процесса и результата.

И вот что еще интересно. Если вы остаетесь убежденным, что «человек ленив и единственная возможность заставить его работать по максимуму – это сдельная оплата», вы будете получать этому постоянное подтверждение. Ведь именно так до сих пор и было, правда? Вы видите, как человек просит добавку к зарплате за расширение функционала, за повышение квалификации, за совмещение профессий, как он замедляет свою работу, чтобы вы не подняли нормы. А еще специально не выполняет работу полностью, чтобы иметь возможность получить еще сверхурочные. Эта ситуация называется самоисполняющееся пророчество. Отражаются ли эти последствия вашего убеждения на работе вашего предприятия? Решать вам.

Лично я для себя выбрал другое убеждение: «Люди по своей природе хотят работать и получать от этого удовольствие. Им нравится быть частью сообщества, им нравится принимать решения, расти профессионально и достигать результатов». Сдельная оплата при таком убеждении неуместна, она ему противоречит. И знаете, я тоже постоянно получаю подтверждения своему убеждению.

Еще один довод. На западных крупных предприятиях практически не встречается сдельная оплата труда, хотя (как мы знаем), производительность там намного выше.

Я уверен, что мы живем в интереснейшее время с точки зрения управления организациями. В мире происходят кардинальные изменения, не все из которых мы вовремя замечаем, а значит и не используем. Некоторые из этих изменений настолько кардинальны, что даже заметив их, мы не можем себе позволить ими воспользоваться. Просто потому, что мы к ним не готовы.

Виктор Вальчук
Источник: http://tocpeople.com/2018/01/otkazatsya-ot-sdelnoj-oplaty-truda/
Разница между продажей цены и ценности

Существует большая разница между продажей вашей цены и продажей вашей ценности. Компании, которые продают на основе ценового сравнения с конкурентами, в конечном итоге, проигрывают. Очень сложно построить прибыльную и устойчивую компанию, когда ваша основная стратегия заключается в подрыве конкуренции. Это приводит к тому, что вы вынуждены экономить каждую копейку из-за слишком низкой прибыли.

Если вы хотите построить бренд, знайте, это не дешевый продукт. Это вызов для каждого владельца бизнеса, и я испытал его на собственном опыте. Моя последняя компания, LendingOne, предлагает кредиты инвесторам в недвижимость. Честно говоря, в нашем бизнесе есть еще дюжина конкурентов, которые предлагают то же самое. Такие же условия кредита, та же процентная ставка. Таким образом, мы не можем выиграть по прямому ценовому сравнению, потому что тогда мы ничем не отличаемся от остальных. Но я скажу вам, где мы сможем победить: обслуживание клиентов.

В то время как другие компании предлагают точно такой же кредит, мы связываемся с нашими клиентами в течение нескольких минут, тогда как наши конкуренты делают это через часы или даже дни. Мы тратим время на создание отношений с каждым клиентом. Мы удерживаем их с помощью лучшего сервиса.

Как определить ценность

Проще говоря, «ценность» означает все, что невозможно указать цифрами на ценнике.

Когда клиент сравнивает вашу компанию с вашими конкурентами, существует всего четыре причины, по которым люди покупают продукт или услугу:

1. Проблемы в настоящем: у них проблемы и они нуждаются в их немедленном исправлении.
2. Проблемы в будущем: они предвосхищают проблему и хотят начать планировать ее решение сейчас.
3. Удовлетворение в настоящем: они ищут что-то для удовлетворения неотложных потребностей или желаний.
4. Удовлетворение в будущем: они хотят инвестировать сейчас, чтобы пожинать плоды позже.

Есть совсем немного способов, которыми вы действительно можете выделиться на фоне своих конкурентов. Во-первых, вы должны начать с того, что не похожи на своих конкурентов. Используя ту же терминологию и примеры, вы выглядите, как и все остальные. Во-вторых, вы должны быть любознательны. Вы должны задавать правильные вопросы и заставить их почувствовать, что вы компетентнее других. В-третьих, вы должны внимательно слушать и понимать, в чем они действительно нуждаются, вместо того, чтобы делать рекламные заявления.

Но что делать, когда потенциальный клиент задает самый сложный вопрос: «Я могу получить такой же продукт или услугу у ваших конкурентов. Почему я должен выбрать вас?».

Лучше всего начать с «обезоруживающей честности».

Скажите что-то вроде: «Это правильный вопрос. Вполне возможно, вам лучше остаться со своим поставщиком. Чтобы выяснить это, позвольте мне задать вам несколько простых вопросов, что вы требуете от поставщика, и какие проблемы вы испытывали на протяжении многих лет. Тогда мы вместе сможем решить, смогу ли я предложить вам дополнительную ценность».

Наконец, если вы знаете, что ваши конкуренты дают скидки, вы должны научиться говорить «нет» так же часто, как вы говорите «да». Речь не идет о ценовых битвах на самом дне со всеми конкурентами. Речь идет о знании своей ценности, понимании того, что вы действительно продаете, и способности эффективно донести эту ценность таким образом, чтобы обеспечить нормальную прибыль в будущем.

Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_commerce/raznica-mezhdu-prodazhej-ceny-i-cennosti.html
Лучшее 2017: Убийцы мотивации

Проводя мотивационные беседы с сотрудниками разных компаний, конечно, я слышу и разные истории. Но есть то, что их объединяет. Это факторы, которые убивают внутреннюю мотивацию человека, его готовность и желание эффективно трудиться. Убивают медленно, болезненно, но верно.

Первый такой момент – это ощущение, что у тебя нет выбора.

Все, что ты делаешь, происходит не по собственной воле, а по прописанным бизнес-процессам, от которых нельзя отступать, даже если понимаешь, что результата не будет. Или когда ты воспринимаешь себя марионеткой, каждым движением которой управляет кукловод. Любая инициатива проходит массу проверяющих инстанций, которые либо ее отвергнут, либо сделают тебя ответственным за ее реализацию, а потом назначат виноватым, если что-то пойдет не так.

Второй факт – это отсутствие ощущения, что ты растешь и развиваешься.

Нет, я сейчас не про тренинги, организованные для персонала. Они, несомненно, нужны. Я про развитие новых навыков в процессе работы, которые формируют ощущение, что сотрудник справится с любым функционалом, ему по плечу решение задач разного уровня сложности. В разговоре, к сожалению, я часто слышу фразы типа: «Я уже пять лет выполняю одно и то же», «У меня все на автомате», «Скучновато», «Нет, я не хочу другие роли, у меня не получится, лучше все по-прежнему оставить, тут я профессионал».

А третьим хочу выделить внутреннее одиночество.

С одной стороны, это понимание того, что за помощью обратиться не к кому. Даже если ты знаешь, кто из сотрудников компетентен, отвлечь его от работы и попросить помочь смелости не хватает. Да и зачем, ведь каждый сам за себя, кому же выгодно выдавать свои фишки. С другой стороны, ощущение, что и ты не можешь быть полезен для коллег, клиентов. Ты не востребован. Твоя работа не влияет на достижение чего-то большего.

Возможно, вы скажете, что тут нет ничего удивительного.

Известный факт, что именно удовлетворение потребности в АВТОНОМИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ, КОМПЕТЕНТНОСТИ влияет на уровень мотивации человека.

А удивительно то, что часть сотрудников, находясь под влиянием стереотипов, навязанных системой, окружением, не осознают этого. И свое нежелание трудиться, объясняют примерно так: «Вот я попал, столько работы навалилось. Пусть платят мне больше, чтобы я терпел и выполнял все это». Результаты мотивационной беседы показывают, что эти люди просто не осознают, что никакое количество денег не сможет восполнить пустоту, неудовлетворенность, которая появилась в связи с новой работой.

Хочется верить, что HR специалисты, руководители понимают, что необходимо больше времени уделять на общение с людьми. Только в процессе правильно построенного разговора можно помочь человеку осознать, что действительно его мотивирует, и как этим управлять.

И самое главное, на мой взгляд, в тех случаях, когда персонал работает неэффективно, прежде чем давить на него, убеждать в чем-либо, надо разобраться в причинах, понять контекст. Не исключено, что вы сами, своими руками, подослали к сотрудникам таких убийц мотивации, как запрет на удовлетворение естественной потребности каждого человека в автономии, компетентности и принадлежности.

Автор: Ирина Бакатнюкова
Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/ubijcy-motivacii.html
Лучшее 2017: Динамическое управление буфером (DBM) – прорывная идея и несколько проблем, которые необходимо решить

Наиболее распространенная процедура для поддержания запаса товаров использует прогнозирование. Прогноз переносится на средние ежедневные продажи / потребление, и рассчитывается фиксированное количество дней продажи со склада или определяется минимальное и максимальное количество дней продажи. Это количество дней (или недель) продажи устанавливается единой политикой для целой категории товаров, определенной в целом по времени поставки (время выполнения заказа на производстве плюс время транспортной доставки).

Эта общепринятая процедура приводит к значительным отклонениям от определенных уровней запасов в обоих направлениях, что приводит к дефициту и огромным излишкам одновременно.

Вот основные ошибки в обосновании этой процедуры:

1. Общая процедура отслеживает колебания спроса и на его основе делает прогноз на будущее. Но она игнорирует неопределенность времени поставки. При расчете уровня складских запасов необходимо учитывать и спрос, и неопределенность поставок.
2. Текущий метод прогнозирования основан на предсказании среднего спроса, но игнорирует оценку уровня неопределенности (ошибку прогнозирования). Таким образом, информация относительно запаса, который необходим для удовлетворения постоянно колеблющегося спроса, отсутствует.
3. Частое прогнозирование увеличивает «шум» в системе.
4. Использование min-max способствует увеличению партий и более редкому пополнению, что увеличивает влияние неопределенности.

Ключевые идеи TOC для управления запасами:

1. Учитывать не только запасы в наличии на складе, но и товары «в пути», то есть все открытые заказы на поставку должны быть частью механизма обеспечения наличия товара. Целевой уровень определяет буфер запасов, включающий и запасы в наличии, и открытые заказы.
2. Целевой уровень не изменяется до тех пор, пока не будет получен четкий сигнал, что он неприемлем.
3. Быстрые и частые пополнения по целевым уровням.
4. Управление буфером используется для создания одной системы приоритетов для перемещения запаса из одного места в другое.
5. Необходимо отслеживать поведения буферов, чтобы решить, является ли целевой уровень слишком низким или слишком высоким. Это цель алгоритма DBM.
5.1. Идея заключается в том, чтобы проверить сочетание двух различных источников неопределенности:
1. Спрос на рынке – он взлетает и падает!
2. Время пополнения – у него свои взлеты и падения, включая влияние частоты пополнения.
5.2. Нет смысла вносить МАЛЕНЬКИЕ изменения.
5.3. Сигнал для увеличения буфера – слишком длительное пребывание и слишком глубокое проникновение в красную зону запасов в наличии.
5.4. Сигнал для уменьшения буфера – слишком длительное пребывание в зеленой зоне.

Прорывная идея DBM заключается в мониторинге эффективности механизма защиты, а не постоянный перерасчет размера буфера. И спрос, и время пополнения ведут себя непредсказуемым образом, который трудно описать. Основная трудность заключается в частых изменениях в окружающей среде, которые изменяют ключевые параметры: спрос и время поставки. Такие события, как появление нового конкурента или полемической статьи в средствах массовой информации, изменение в экономике или правилах регуляторов, все это может привести к значительному изменению рыночного спроса.

Время пополнения во многом зависит от оперативного управления поставщика и соотношения его загрузки и имеющихся мощностей. Изменения в обоих факторах могут привести к значительным изменениям времени пополнения.

Пересчет буферов при возникновении такого резкого изменения является проблематичным, поскольку расчеты основываются на прошлых результатах. Но если вы понимаете фактическое состояние механизма защиты, вы можете быстро предпринять действия на основе наиболее актуальной информации из недавнего прошлого. Быстрый ответ не пытается определить точный размер изменения – только его направление: вверх или вниз. Голдратт рекомендует увеличивать или уменьшать буфер, если DBM сигнализирует о такой необходимости, на 33%.

Динамическое управление буфером довольно сильно влияет на деятельности организации. Неправильные сигналы DBM могут обойтись очень дорого. Для настройки алгоритма DBM под конкретную реальность, особенно для выявления ситуаций, которые требуют иной реакции, необходимо постоянное обучение.

Если причина глубокого и длительного проникновения в красную зону заключается (временно) в невозможности пополнения, например, когда поставщику не хватает запасов или мощностей, то DBM не следует увеличивать буфер.

Концептуальной проблемой является соответствующее изменение буферов. Не имеет значения, увеличение это или уменьшение. Может оказаться, что изменения были внесены, но через некоторое время реальность покажет, что не было никакой необходимости для изменения. Например, через короткий промежуток времени после увеличения буфера поступает сигнал к его уменьшению. Тем не менее, если мы используем 33% для любого изменения, то мы остановимся примерно на 90% буфера до увеличения. Проблема заключается в том, что трудно объяснить это несоответствие.

Читать полностью: http://tocpeople.com/2017/01/dinamicheskoe-upravlenie-buferom-ideya/
Лучшее 2017: Критическая цепь и SCRUM – общие черты и глубокое различие

Долгое время я воспринимал scrum как инструмент для использования в разработке программного обеспечения. Наиболее яркой чертой метода для меня являлось то, что он позволяет выполнять проекты с неопределенным содержанием конечного результата. Метод критической цепи определенно создан для проектов с заранее известным результатом. Это, конечно же, огромное различие, что, наверное, и проводило к тому, что в моей голове эти два метода лежали на разных полочках.

Но все-таки условия использования – это важное, но не главное. К каким главным изменениям в организации труда приходят CCPM (Critical Chain Project Management, метод критической цепи) и scrum? В условиях известного конечного результата (CCPM) гибкость нам нужна только для преодоления неопределенностей в исполнении и в наличие ресурсов, возникающих в ходе выполнения. С ними нам отлично помогает справиться буфер времени (вся подстраховка для критической цепи, агрегированная в одном месте) и система приоритетов на его основе. Задачи известны и определены. Система приоритетов прозрачна. Каждый в любой момент знает, что ему делать. У менеджера задач есть список задач, он уделяет особое внимание задачам в «красном», при необходимости перераспределяет ресурсы и это его ответственность. А еще он выдает инструкции, как именно выполнять ту или иную задачу. Ведь задача в критической цепи – это набор работ. У одной задачи может быть несколько исполнителей. То есть ролью менеджера является координация усилий разных ресурсов.

При определении критической цепи, на этапе планирования, встает вопрос определения длительности задач. Необходимо ее определить, удалив из длительности всю обычную подстраховку, которую привыкли закладывать подчиненные. Считается, что конечная длительность задачи должна составлять половину от обычной длительности. Урезать отведенное на выполнение время наполовину может оказаться трудной задачей с психологической точки зрения. Затем на этапе исполнения менеджеру, с одной стороны, не нужно давить на подчиненного относительно скорости выполнения работы, с другой стороны, каждый день оценивать какое время осталось до завершения задачи. Давит или не давит менеджер на подчиненного – можно узнать только у самого подчиненного. Тут лучше даже задать другой вопрос: ощущает ли подчиненный давление со стороны менеджера? И такое ощущение (со всеми вытекающими последствиями) вполне может быть, даже если давления как такового нет. Получается, что мы являемся заложниками того, как ведет себя менеджер и того, как ощущает поведение менеджера подчиненный. Тонкая материя, однако…

Теперь рассмотрим управление на основе scrum. Задачи здесь известны только на коротком промежутке времени одного спринта, никакая цепь задач не вводится, а соответственно нет и буфера. На каждом спринте возникает необходимость расставить приоритеты между задачами. Лучше всего это может сделать заказчик, или его представитель. Поэтому появляется роль владельца продукта. В ней не было необходимости в CCPM. Владелец продукта определяет самые приоритетные характеристики продукта, которые могут быть разработаны на ближайшем спринте, формулирует цели спринта через конкретные характеристики конечного продукта, а в конце спринта принимает работу через демонстрацию работающих характеристик. Задачи спринта формулируются уже командой проекта.

Задачи в спринте вообще не оцениваются во времени, они оцениваются в «стори поинтах» (относительных единицах). Команда способна сделать за время спринта определенное количество этих самых поинтов (величина определяется экспериментально). «Вес» задачи в поинтах определяется экспертным голосованием. В этом процессе нет руководителя, который потом будет спрашивать за выполнение обязательств. То есть вопроса закладки в длительность задачи подстраховки по времени не встает вообще. Да, в определении веса каждой задачи возможна ошибка. Но нас интересует не вес одной задачи, а вес всего спринта. Ошибка на одной задаче компенсируется ошибкой в другую сторону на другой задаче. То есть в scrum также заложен эффект агрегации, несмотря на то, что у нас нет буфера!

Что происходит дальше? Команда проекта каждый день проводит scrum митинг в течение 15 минут. Обсуждается три вопроса:

1. что ты сделал вчера, чтобы помочь команде выполнить задачи спринта;
2. что ты будешь делать сегодня;
3. что тебе мешает выполнить стоящие перед тобой задачи?

Если тебе что-то мешает, тебе тут же помогут или решат, как помочь. За то, чтобы на эти вопросы были получены ответы, отвечает scrum master, который не является формальным руководителем. Он такой же, как все. Иерархии в команде нет. Каждый отвечает перед остальными членами команды. Члены команды – такие же, как и ты. Нет никакой субординации. Тебе вряд ли удастся что-то скрыть и представить в выгодном тебе цвете. Да и зачем тебе это делать, если ты разделяешь цели команды и ее стремление сделать проект лучше и быстрее? То есть задача создания условий для принципа эстафеты: взял палочку – беги, что есть мочи, решается в scrum совсем по-другому – через организацию работы в команде, через ответственность перед такими же, как и ты, через взаимопомощь.

Если есть решение, значит, есть проблема. Если решение – scrum, то в чем была проблема? Что именно убрал scrum? На мой взгляд – иерархию. Исходную посылку, согласно которой важные решения могут приниматься только руководством. В scrum все важные решения принимаются заказчиком и командой. Команда наделяется автономией и самоорганизуется для выполнения проекта. Каждый член команды имеет ежедневную обратную связь от других членов команды, команда имеет частую обратную связь от владельца продукта. Они постоянно анализируют свою работу и вместе ее совершенствуют.

И в результате – scrum справляется с проектами, в которых есть не только неопределенность в процессе выполнения, но и неопределенность в самом содержании работ. И справляется хорошо.

Возникает законный вопрос: может ли отказ от исходной посылки, заключающейся в том, что проектная команда должна строиться по иерархическому принципу, помочь в улучшении выполнения проектов по методу CCPM? А может ли помешать? А как тогда должна быть организована работа? Возможна ли такая организация на крупных предприятиях?

Виктор Вальчук
Источник: http://tocpeople.com/2017/05/kriticheskaya-cep-i-scrum/
Лучшее 2017: Главный принцип Сатьи Наделлы

Я большой поклонник Сатьи Наделлы. С тех пор как три года назад он стал генеральным директором Microsoft, он использовал сочетание эффективного лидерства и блестящих действий, чтобы вернуть компанию в верное русло. [Курс акций Microsoft за эти три года вырос практически вдвое.]

В недавнем интервью Business Insider Наделла рассказал о своей любимой книге Стэнфордского психолога Кэрол Дуэк “Mindset: The new Psychology of Success” (на русском языке книга вышла в издательстве МИФ под названием: «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»), как об источнике вдохновения для культуры, которую он пытается создать в Microsoft.

«Я читал ее не в контексте бизнеса или организационной культуры, а в контексте обучения моих детей. Автор описывает простую метафору детей в школе. Одни из них – «всезнайки», у которых на все есть готовый ответ, в соответствии с имеющимися у них знаниями, другие – любознательные «вечные студенты», которые хотят всему научиться. Любознательные студенты в итоге всегда будут показывать лучшие результаты, даже если у детей «всезнаек» сначала были гораздо лучшие врожденные способности».

«Возвращаясь к бизнесу. Если это относится к мальчикам и девочкам в школе, я думаю, что это относится и к генеральным директорам, таким как я, и к целым организациям, таким как Microsoft».

Мы могли бы суммировать эту блестящую стратегию в одном предложении:

«Не будь всезнайкой, будь любознательным».

И вот почему это прекрасный совет. Нет недостатка самопровозглашенных экспертов, авторитетов и гуру. Но самопровозглашенные титулы не только бесполезны, но и опасны.

Мой коллега Мэнди Антониаччи недавно объяснил, почему:

«Я думаю, если вы говорите о себе как об «эксперте» в любой области, вы предполагаете, что уже реализовали весь свой потенциал. Это означает, что вы достигли захватывающей вершины в своей карьере, и что ваша жажда знаний в конкретном предмете была удовлетворена».

Другими словами, эксперт считает себя тем самым «всезнайкой». Но что, если вместо того, чтобы считать себя экспертом, подумать о себе как о студенте?

Теперь вы переключили свое внимание. Вместо того чтобы ограничивать себя или чрезмерно беспокоиться о том, что подумают о вас другие, ваша главная забота – это рост. Ошибки перестают быть «провалами»; скорее, это изучение возможных вариантов.

И это влияет на весь ваш подход к работе и жизни.

Например, обратите внимание, как Наделла реализовал это мышление в Microsoft:

«Некоторые люди могут назвать это быстрым экспериментом, но что более важно, мы называем это «тестированием гипотез». Вместо того чтобы сказать: «У меня есть идея!», вы говорите: «У меня есть новая гипотеза. Давайте протестируем ее, посмотрим, насколько она верна. Как быстро мы сможем ее проверить?». И если она неверна, вы переходите к следующей гипотезе».

«Нет никакого вреда в заявлении о неудаче, если гипотеза не сработает. Для меня важно иметь возможность придумать новые способы сделать что-то, новые способы создать что-то – провальное или успешное. Что значит, добиться успеха? Успех – это серия неудач, серия тестов различных гипотез. Это в некотором смысле настоящая гонка».

Наделла, конечно, практикует то, что он проповедует. (Вспомните, например, историю «эпического провала» твиттер-бота Тэй, когда он не стал искать и наказывать виновных, а в первую очередь решил убедиться, что команда проекта не раскаивается в том, что осмелилась рискнуть.) И когда лидер задает пример, он задает тон для всех остальных.

Итак, неважно, будь вы генеральный директор, сотрудник, родитель, ребенок или все вышеперечисленное, попробуйте прямо сегодня:

Проверьте гипотезу. Если она сработает, выясните, как сделать это еще лучше. Если она не сработает, переходите к следующей идее.

Но независимо от этого, помните:

Не будь всезнайкой. Будь любознательным.

Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/glavnyj-princip-sati-nadelly.html
Лучшее 2017: Требования ISO 9001:2015 и Теория ограничений систем (ТОС)

Изначально стандарт ISO 9001 строился на трудах Эдварда Деминга. На его подходах также строятся такие управленческие методики, как Бережливое производство (Лин), Шесть сигма и Теория ограничений (ТОС). Но в отличие от них Стандарт не впитал всех идей Деминга, и я думаю именно потому, что ISO 9001 является компромиссом, над которым работает группа экспертов.

Риск-ориентированность ISO 9001 версии 2015

В новом стандарте ISO 9001:2015 года произошло нечто неординарное.

Во-первых, в нем вводится риск-ориентированное мышление. Новая версия стандарта требует оценивать риски и предпринимать соответствующие действия. Действия необходимо предпринимать на систематической основе.

Оценивать риски означает учитывать неопределенность. Вообще, любая производственная деятельность полна неопределенностей. Неопределенности в производственном процессе «открыл» еще Деминг, который делил ее на общую и специальную. Специальная обусловлена какими-либо специфичными, редкими событиями, а общая неопределенность – обычными, характерными для данного предприятия отклонениями (качества сырья, устаревание оборудования, состоянием рабочего, особенностями отдельных личностей и т.д.). От общих причин неопределенностей невозможно избавиться до конца. Поэтому и необходимо научиться работать в условиях неопределенности.

Основная проблема с неопределенностью заключается в том, как мы с ней справляемся. Чаще всего – мы заменяем ее определенностью. Составляем детальные планы, верим в точность нормативов. На деле это не оправдывается – планы срываются, прогнозы не выполняются. На самом деле нужно научиться работать в условиях неопределенности, в условиях рисков. Соответствующий метод построения и исполнения планов с учетом существования рисков известен в теории ограничений и называется барабан-буфер-канат. Метод справедлив для предприятий, осуществляющих операции (производство, оказание услуг). При появлении угрозы отставания от графика, менеджмент предприятия оповещается ЗАРАНЕЕ и имеет возможность что-то предпринять. Т.е. получает возможность управлять рисками! При этом у конкретного заказа нет точного графика, по которому он идет по производственной цепочке. Есть время сдачи заказа (барабан) и время его запуска в производство (канат). Все остальное происходит на основе приоритетов заказов, рассчитываемых по статусам заказов в производстве.

По похожему принципу происходит управление рисками в проектной среде. Как известно, управление проектами – среда с очень высокой неопределенностью (рисками). Соответствующий метод управления называется метод критической цепи. В этом методе отказываются от включения защиты от неопределенности в каждую задачу (как это делается обычно). На нее отводится максимально оптимистическое время на выполнение, с 50% вероятностью завершения в срок. Вся защита из отдельных задач суммируется и включается в общее время выполнения проекта в виде буфера времени. Этот буфер также имеет соответствующие зоны (зеленая, желтая, красная), являющиеся статусами проекта. Управление рисками происходит аналогично методу в управлении производственными заказами.

Эти методы отлично отработаны и могут быть включены в систему менеджмента качества любого предприятия с соответствующей адаптацией.

Читать полностью: http://www.arbconsulting.ru/blog/iso/2017/03/01/iso_9001-2015_toc.html
Лучшее 2017: Опасный мир учета затрат

Себестоимость, прибыль и рентабельность продукта – термины, которые применяются повсюду при принятии корпоративных решений. Влияние этих терминов мира затрат на принятие важных решений в крупных корпорациях настолько велико, что решения, принятые на их основе, привели к серьезным проблемам (Boeing Dreamliner, например). При этом корпорации не понимали, что их падение было вызвано не спадом или действиями конкурентов, а слепому следованию некоторым общепринятым принципам учета затрат. Нет ничего хуже, чем принцип распределения затрат по продуктам, который приводит к принятию катастрофических решений и выставляет менеджеров полными олухами перед финансистами корпораций.

Позвольте мне продемонстрировать это с помощью одного простого примера. Этот пример я привожу обычно для индийской аудитории. Однако, вы легко можете заменить индийские рупии на доллары США или российские рубли, а имена на более привычные вашему уху. [Мы так и поступили.] Это ничего не меняет.

Представим, что существуют 2 маленьких компании в одном и том же бизнесе оптовой продажи пластиковых стульев. Одна из них, СТУЛ, управляется опытным менеджером Иваном. Второй компанией, КРЕСЛО, руководит молодой исполнительный директор Макар.

Предположим, что их продуктом являются одинаковые пластиковые стулья. Обе компании приобретают стулья у одних поставщиков по одинаковой цене 900 рублей за штуку, штампуют на них свой логотип и затем продают стулья своим клиентам по одинаковой цене 1500 рублей за штуку. В каждой компании трудятся 2 штамповщика, затраты на которых составляют одинаковые 45000 рублей в месяц. С помощью этих рабочих каждая компания может изготовить и продать 100 единиц продукции в месяц. Бухгалтеры в обеих компаниях распределяют затраты на рабочую силу на готовую продукцию (стул со штампом их бренда) по 450 рублей за штуку (никаких вариаций у нас нет, простоты ради), и таким образом рассчитывают себестоимость готового стула:

900 (закупочная цена от поставщика) + 450 (добавленная стоимость) = 1350 рублей за единицу готовой продукции.

Запасы готовой продукции постоянно поддерживаются на уровне 30 единиц (без незавершенного производства (НЗП) или остатков сырья к концу дня). Такие запасы позволяют каждой компании держать продажи на уровне 100 единиц в месяц.

Как видите, условия работы пока абсолютно одинаковы для обеих компаний СТУЛ и КРЕСЛО.

Но теперь Иван внедрил управление запасами по Теории ограничений и настолько улучшил результаты СТУЛа, что без снижения продаж в 100 единиц в месяц, ему удалось уменьшить ежедневные запасы с 30 до всего 5 единиц за один месяц, нисколько не ухудшив надежность поставок клиентам и не сократив ни одного сотрудника. А Макар продолжил работать по-старому, как это было заведено в КРЕСЛе.

Как вы думаете, кто из менеджеров показал более высокие финансовые результаты и был вознагражден владельцем компании?

Читать полностью: http://tocpeople.com/2017/02/opasnyj-mir-ucheta-zatrat/
Лучшее 2017

Здравствуйте, дорогой подписчик!
С прошедшими Новогодними праздниками! Надеемся, что праздники прошли весело и содержательно, а мы рады снова вернуться к работе. Сегодня мы представляем самые интересные статьи за 2017 год. Возможно, вы что-то пропустили. Рекомендуем к прочтению!

№1 Организация производства по Теории ограничений «с нуля»

Представляем цикл из 5 статей об организации производства на заводе «ЗаряД». «Заряд» – первое в России предприятие по производству профессиональных хоккейных клюшек из композитных материалов. Бренд и завод «Заряд» создавался с нуля, и наша компания участвовала в реализации проекта с самого начала – с создания бизнес-плана – и по сегодняшний день.

В статьях подробно рассказано о построении системы управления персоналом, производством и запасами (включая разработку и внедрение ПО).

«Заряд» – первое в России предприятие по производству профессиональных композитных клюшек. Основатели – профессиональные хоккеисты Данис Зарипов и Иван Савин. Бренд и завод «Заряд» создавался с нуля, и наша компания участвовала в его реализации с самого начала – с создания бизнес-плана.

Мы сразу применили подход теории ограничений (ТОС) и другие эффективные инструменты управления, в том числе смогли сразу заложить конкурентное преимущество, которое позволило компании быть успешной с самого старта, – предложение ценности, как мы его называют в теории ограничений.

Теория ограничений рассматривает всю компанию в целом как взаимосвязанную систему, каждый элемент которой влияет на остальные. Невозможно, например, успешно продавать продукцию, если производство работает «само по себе» и не выдает то, что нужно отделу продаж.

После проведения маркетингового исследования в нашем распоряжении, в том числе, были данные об основных потребностях и список трудностей целевой аудитории, связанных с приобретением клюшек. В соответствии с выявленными трудностями, возникающими в целевых группах при покупке клюшек, были сформированы предложения ценности для четырех целевых групп:

1. Для хоккеистов-любителей: качественная российская клюшка, дешевле, чем зарубежные аналоги и всегда в наличии в вашем городе;
2. Для детей, занимающихся в ДЮСШ и их родителей: качественная российская клюшка, гарантированно обеспечивающая профессиональный рост молодого хоккеиста и всегда в наличии в вашем городе;
3. Для хоккейных клубов, закупающих клюшки на всех хоккеистов клуба: качественная российская клюшка, поставки мелкими партиями по мере расхода, позволяют обеспечить постоянное наличие и эффективное использование бюджета клуба;
4. Для дилеров (магазинов хоккейной экипировки): обеспечение постоянного наличия определенного ассортимента в вашем магазине без ваших вложений в товарные запасы.

Почему предложение ценности было сформулировано именно так, это предмет отдельного материала и мы напишем об этом обязательно. Такое предложение ценности предъявляет к производству суровые требования:

- маленькие партии производственных заказов;
- производство «на заказ» в кратчайшие сроки;
- производство больших партий «на заказ»;
- обеспечение постоянного наличия на складе готовой продукции всего ходового ассортимента.

При этом ширина ассортимента достигает около 300 SKU, из них ходовых только около 70. Выполнение этих требований определяет особую организацию производства. Система управления должна поддерживать 2 типа производства – для обеспечения наличия и для выполнения на заказ. В ТОС такие методики управления есть и обозначаются как МТА (от англ. Make-To-Availability, «Производство для обеспечения наличия») и МТО (от англ. Make-To-Order, «Производство под заказ»).

Структура производственных заказов меняется постоянно. На данный момент, распределение между МТО и МТА примерно 1 к 3, но бывало и 1 к 10 и больше. Причем как в ту, так и в другую сторону.

В процессе проектирования производственных процессов завода «Заряд» в проект было заложено выполнение конкретных предложений ценности и разработана структура производства, способная работать как по каждому из принципов отдельно (МТА и МТО), так и совместно.

Для описания всех особенностей производственного процесса группа специалистов «Заряда» посетила аналогичное зарубежное предприятие. Поставщик оборудования, заинтересованный в его продаже, обеспечил свободный доступ на действующее производство. Проектировщики «Заряда» проводили хронометраж рабочего времени по всей производственной цепочке, буквально с секундомерами стояли у станков в производственных зонах, замеряли длительность каждого этапа.

С учетом анализа этих данных были спроектированы процессы, и они значительно отличаются от тех, что мы видели у подобных производств. За границей это потоковые производства, заточенные под большие партии. Мы себе такого позволить не могли.

Читать полностью:
http://www.arbconsulting.ru/blog/iso/2017/05/10/proizvodstvo-po-tos-s-nulya.html?poi=prm,scm&mail={{email}}&sc=385
Как Теория ограничений может спасти Teva?

Teva – гигантская фармацевтическая компания, созданная в Израиле и ставшая международной. Всего два года назад компания оценивалась в 65 миллиардов долларов. Кажется, это было очень-очень давно, так как ее текущая стоимость оценивается всего в 19 миллиардов долларов.

Teva – печальная история, из которой мы все должны извлечь уроки. Это сомнительное поведение топ-менеджеров, их мания величия в сочетании с личными страхами и тягой к азартным играм, где ставкой была судьба их сотрудников.

Большая проблема Teva началась с очень большого успеха с известным сроком завершения. Патент на оригинальный препарат, который принес им значительную прибыль, истекает. Это означает, что прибыльность резко снижается, и эта ситуация очень пугает людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для руководителей была возможность поглощения конкурентами. «Средством» против поглощения должно было стать укрупнение компании и сокращение имеющихся денежных средств, за счет покупки все большего числа компаний.

Teva работает главным образом в фармацевтическом бизнесе с непатентованными лекарственными средствами (дженериками), выпуская их, когда истекает срок действия патентов препаратов конкурентов. Чтобы добиться успеха, такая компания должна быть по-настоящему гибкой, чтобы первой выпустить хорошую замену лекарствам, потерявшим патент, что дает им шесть месяцев преимущества перед конкурентами, за исключением оригинального производителя лекарств. Вторым потенциальным преимуществом является действительно хорошее управление цепью поставок, гарантирующее отсутствие дефицитов и слишком больших излишков.

Из-за ожесточенной конкуренции фармацевтический бизнес дженериков должен жить с низкой рентабельностью относительно потенциальной «легкой» прибыли, получаемой от продажи нескольких успешных оригинальных лекарств. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый бесперебойным потоком продукции. Необходимость в превосходном управлении, как разработкой новых непатентованных лекарств, так и цепью поставок, является постоянной нагрузкой на управленцев в области, где клиенты отличаются очень низкой лояльностью, и низкая цена является ключевым параметром. Для такой компании очень важно поддерживать высококвалифицированных менеджеров среднего звена, чтобы обеспечить стабильные финансовые показатели.

Итак, бомба замедленного действия и угроза поглощения породили истерию среди топ-менеджеров Teva. Неспособность придумать достойные новые оригинальные лекарства означала возвращение к работе только на рынке дженериков. Именно здесь когда-то небольшая компания преуспела в прошлом: она была действительно отличным исполнителем в бизнесе дженериков.

Почему-то руководство Teva полагало, что для того, чтобы остаться достаточно успешными после истечения патента своего ключевого оригинального препарата, им нужно купить крупных конкурентов и стать крупнейшим производителем непатентованных лекарств в мире. Быть крупнейшим – это означает, иметь почти десять процентов мирового рынка дженериков.

Такое давление покупать конкурентов, демонстрируя развитие, стать крупнейшими в мире и относительно невосприимчивыми к поглощению, привело к серии очень плохих решений. Сначала они приобрели одну мексиканскую компанию за 2,5 миллиарда долларов. Оказалось, что компания пустышка, и ее реальная стоимость равна нулю. Затем руководители и совет директоров Teva решили приобрести Allergan, крупного конкурента в производстве дженериков за 40 миллиардов долларов. И после покупки Allergan, Teva стала самой крупной компанией с 8% общего рынка лекарств-дженериков. В результате этой сделки у компании образовалась задолженность в размере около 35 миллиардов долларов.

Это была своего рода игра, в которую руководители высшего уровня никогда не должны играть!

Простое объяснение этих действий состоит в том, что руководители Teva надеялись, что рынок всегда будет вести себя так, как хочется Teva.

Иронично, что на самом деле произошло на рынке и разрушило позицию Teva. Одной из причин стать крупнейшим поставщиком непатентованных лекарств является способность диктовать рынку более высокую цену. Однако многие покупатели лекарств в США объединились для создания крупных организаций, которые могут покупать лекарства по сниженной цене.

Идея о том, что большой игрок может устанавливать правила в бизнесе, открыта для обеих сторон!

У компании есть две общие цели для покупки конкурента, помимо улучшения имиджа руководителей и устранения угрозы поглощения конкурентом:

Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать лучшую цену.
Возможность снизить затраты за счет сокращения избыточных рабочих мест.

Однако есть и несколько возможных негативных ветвей:

Слияние деятельности двух разных организаций вызывает проблемы, с которыми обе компании пока не сталкивались, например, столкновение между двумя разными культурами, управленческими политиками, практиками управления на среднем уровне, языковым барьером и общим снижением морального уровня сотрудников из-за большой неопределенности.
1.1. Обратите внимание на возможное негативное влияние на производительность цепи поставок.
Очень большое увеличение нагрузки на нескольких ключевых руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, выросла. Такое увеличение может превзойти мощности и возможности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания руководства, что приведет к определенному хаосу.
Возникновение ограничения имеющихся денежных средств в организации. С помощью Теории ограничений мы можем понять последствия, которые не очевидны для менеджеров, не использующих ТОС. В нашем блоге вы можете прочесть статьи Рави Гилани (http://tocpeople.com/author/ravi-gilani/) об ограничении денежных средств. Появление нового ограничения может происходить по-разному.
[Еще на эту тему: статья Виктора Вальчука «Как справиться, если денег в бизнесе не хватает» (http://tocpeople.com/2017/08/esli-deneg-v-biznese-ne-xvataet/). Прим. ред.]
3.1. Компания тратит свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
3.2. Компания финансирует сделку, беря большой кредит, в надежде, что он будет возвращен из собственной будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями с возвратом долга, само ее существование окажется под угрозой.

Не обращая внимания на вышеупомянутые потенциальные негативные последствия и единогласно решив пойти на такой явно большой риск, руководство фактически вызвало крах когда-то великой и успешной компании. Мы должны изучать эмоциональные причины такого поведения и решить, как можно предотвратить столь безрассудное поведение.
Еще рекомендуем: Анализ предприятия с использованием инструментов ТОС: производство «мелкой» и «средней» серии

До сих пор мы разбирали, как крупная организация находит проблемы. Давайте попробуем проанализировать ловушки, в которые попадает компания, пытаясь избавиться от неприятностей.

Общепринятая парадигма:
Организация, испытывающая финансовые проблемы, должна сокращаться.

Это означает либо продажу частей бизнеса, либо использование масштабной «программы повышения эффективности», что означает главным образом сокращение рабочих мест, закрытие некоторых объектов и перемещение их в более дешевые места. Основное внимание уделяется сокращению затрат, а не увеличению продаж!

Для Teva потенциальной альтернативой является продажа той компании, покупка которой и вызвала проблемы. Предположим, что прежние владельцы Allergan готовы заплатить 15 миллиардов долларов, чтобы выкупить обратно свою компанию, несмотря на жесткость рынка непатентованных лекарств. Руководству Teva такая ситуация кажется невыносимой. Им все равно придется заплатить 35 миллиардов долларов в полном объеме. Но им все равно придется заплатить, даже если Allergan не принесет им достаточно прибыли, чтобы заработать больше 15 миллиардов долларов. Была ли такая альтернатива рассмотрена?

Таким образом, решение, которое выглядит приемлемым, является более эффективным, и, как мы надеемся, принесет достаточно денег, чтобы покрыть кредит, который требуется для того, чтобы сохранить Teva в живых.

Ключевое предположение заключается в том, что сейчас в Teva много неэффективных мест. Под неэффективностью я понимаю затраты, которые можно сократить без сокращения доходов. Бывают случаи, когда некоторые рабочие места могут быть сокращены, потому что затраты выше, чем доходы, которые они генерируют. Но я полагаю, что это редкие случаи.

Сравнительно легко вычислить экономию затрат на сокращение 14000 рабочих мест (цифра, опубликованная в СМИ). Нелегко оценить истинное влияние на доходы. Тем не менее, просочившиеся в СМИ цифры о текущих усилиях Teva по выживанию касаются только экономии средств; но не увеличения доходов.

Когда вы оцениваете инвестиции, вы обязательно оцениваете генерируемое ими увеличение доходов. Но когда вы решаете сократить рабочие места, вы почему-то предполагаете, что доходы сохранятся на прежнем уровне. Когда сокращение рабочих мест происходит из-за значительного снижения спроса, то надеяться сократить расходы в объеме, требуемом для удовлетворения сокращающегося спроса, это утопия. Это ошибочное предположение, но случай с Teva другой. Мировое потребление непатентованных лекарств, вероятно, не снижается, по крайней мере, не намного. Но давление к снижению цен действительно усиливается. Таким образом, Teva сталкивается с таким же спросом, но доходы снижаются. Если у Teva окажется меньше доступной мощности из-за массового сокращения рабочих мест, доходы будут еще ниже. Какова чистая прибыль после сэкономленных затрат и сокращения доходов? Будет ли достаточно этих денег для возврата кредитов?

ТОС дает нам понимание:
У превосходного производства обязательно должны быть избыточные мощности.

Объем избыточных мощностей, необходимый для сохранения гибкости для получения конкурентного преимущества, нелегко определить. В TOC мы получаем сигналы о правильности текущей ситуации через управление буферами. Я сомневаюсь, что существует лучшая методология.

Сокращение рабочих мест уменьшает избыточную мощность, приводит к созданию новых узких мест и снижает отзывчивость на требования рынка. Общепринятый акт перемещения производства из дорогостоящего места в более дешевое требует значительного времени и расходов, особенно в фармацевтической области. Но в долгосрочной перспективе реальный вопрос заключается в том, сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем продукции, включая объем, который ранее производил закрытый завод, при соблюдении стандартов гибкости цепи поставок. Если нет, или могут потребоваться значительные незапланированные инвестиции в дополнительные мощности, тогда риск для будущего бизнеса будет значительным.

Другим разрушительным аспектом является способность поддерживать требуемые высокие стандарты управления потоком товаров по всей цепи поставок на уровне среднего звена. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного числа опытных управленцев среднего звена. Будут ли оставшиеся руководители среднего звена мотивированы, чтобы преуспеть в своей работе? Будут ли они работать усерднее из чувства благодарности за то, что их не уволили? Или они начнут активно искать другую работу, потому что потеряли доверие к руководству Teva?

Вместо того чтобы сокращать рабочую силу, организации могут предложить всем сотрудникам временное сокращение заработной платы, чтобы избежать увольнений, и обещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, прежняя зарплата будет автоматически восстановлена. Для такого действия есть негативные ветви, но в большинстве случаев их можно отсечь. Положительным моментом является то, что мощности и возможности остаются неповрежденными и могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.

Экономика прохода обеспечивает превосходные инструменты для оценки влияния управленческих действий на итоговый финансовый результат, например, покупки конкурента или сокращения большого количества рабочих мест. Расчет по методике TOC прохода (T) и операционных затрат (OE) помогает прояснить чистое влияние возможных действий.

В конце концов, любая компания в кризисной ситуации должна улучшать свои продажи.

На рынке дженериков это означает превосходное управление цепью поставок, недостижимое для любого конкурента. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечивая идеальную доступность во всей сети, сохраняя при этом более низкие запасы, чем конкуренты. Это может открыть для Teva возможности управления запасами клиентов (VMI) и даже взять на себя ответственность за весь перечень лекарств в определенных больницах и других медицинских организациях, возможно, даже в некоторых аптечных сетях. Это может быть действенным видением для Teva, и у TOC есть инструменты для его достижения.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник: http://tocpeople.com/2017/12/mozhet-li-tos-spasti-teva/