АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    2
  • Отзывы
    2
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    11:02:2019
    Международная компания «Nautilus Lt» – честный представитель работодателей в Литве. Более 20-ти лет на рынке труда. Трудоустроено тысячи украинцев. Все эти и многие другие причины позволяют нам право говорить, что работа в Европе (Литве) – это просто. Специализированная компания «Nautilus LT» ставит интересы клиентов выше своих и служит им добросовестно, умело, независимо. Мы охраняем любую информацию, касающуюся дел клиента. Всегда поддерживаем высокий, этический и гражданский уровень. Международная компания «Nautilus LT» осуществляет те заказы в сфере работы с персоналом, какие отвечают нашей квалификации и какие, по нашему мнению, принесут реальную выгоду клиенту. Специализированная компания «Nautilus LT» запрашивает разумный гонорар, соразмерный с объемом производимых услуг и принятыми обязательствами. Мы строго придерживаемся СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА. <a href=https://nautilus-work.com/vacancy/selskoe-hozyajstvo>работа в сельском хозяйстве с предоставлением жилья украина</a>
    Рейтинг отзыва:
    0
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Не пропустите бесплатный вебинар Виктора Вальчука "Инструменты ТОС для управления производством", который начнется 26 апреля в 14:00 по московскому времени.

На вебинаре будет рассмотрено применение инструментов Теории ограничений для производства на заказ (МТО) и для производства по обеспечению наличия (МТА). В том числе, обсудим с участниками концепцию производственного буфера и системы приоритетов. Затронем также особенности управления производством в условиях большой неопределенности в заказах (механообработка или Job-shop).

Зарегистрироваться можно по ссылке. 👇🏻
В феврале к нам обратился владелец одного из ведущих российских производителей оборудования для общепита и торговли. Компания, по его словам, испытывает трудности из-за длительных сроков производства — завод не может обеспечить продукцией все поступающие заказы.
Исследовательская группа продолжила поиски правильных уроков из разрыва между ожиданиями и результатами. (Продолжение. Начало https://vk.com/@teorija.ogranichenij-proval-grandioznoi-tehnologicheskoi-idei-chast-1 )
Изучили теорию ограничений Элияху Голдратта в формате #ЭтажиMBA
Спикер - Виктор Васильевич Вальчук, к.ф. -м.н., сертифицированный эксперт TOCICO. Два дня составляли тучи, искали конфликт, нежелательные явления, решали дилеммы и главное, научились фокусировать внимание на главных вещах, которые препятствуют потоку.
#викторвальчук #теорияограничений #ЭтажиMBA #андрейалферов #группа896 #этажи #этажизнь #этажикоманда #этажикарьера
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами
Автор: Юрген Апелло

"Как и постоянная работа по внесению улучшений, процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке.

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:
• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)
• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.
• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.
• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.
• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.
• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.
• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой)".
50
MBA продолжается и сегодня мы работаем в #ЭтажиТюмень.👍
Тема " Принятие управленческих решений на основе инструментов теории ограничений"🤔💡.

Спикер Вальчук Виктор Васильевич, кандидат физико-математических наук и единственный сертифицированный в России эксперт теории ограничения систем по системе TOCICO 🌎👨‍🎓.

Оказывается, каждый человек принимает от 20 000 до 30 000 решений 🤔 в день 😉, а руководитель имеющий в подчинении хотя бы 3 человека, принимает более 150 000 решений в день 😁.

#ЮрийЗахаровЭтажи #MBA #ВсегдавРазвитии #ЭтажиТюмень #ТОС #Этажи #ЭтажиЯлуторовск #ЭтажиБогандинский #ЭтажиЗаводоуковск
#Повышаемквалификацию
60
61
Сегодня и завтра #теорияограничений в Тюмени #этажи #компанияэтажи
70
71
Хорошее рыночное сегментирование означает легкий рост и большую прибыль; слабое сегментирование – трата сил впустую.
Я использую этот пример для демонстрации подхода на семинарах, где я рассказываю, как можно извлечь уроки из единичного произошедшего события.
Приглашаем на семинар-практикум Виктора Вальчука "Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета эскроу", который пройдет 25-26 апреля в Москве.

Новости от АРБ - консалтинг

«Сделка» как корневая проблема В феврале к нам обратился владелец одного из ведущих российских производителей оборудования для общепита и торговли. Компания, по его словам, испытывает трудности из-за длительных сроков производства — завод не может обеспечить продукцией все поступающие заказы. На рынке фирма работает уже более 20 лет, ежемесячная отгрузка продукции составляет несколько десятков миллионов рублей, среднегодовая выручка — несколько сотен миллионов. Звучит неплохо, правда? Интересно, что такие обороты достигаются небольшим количеством работников — на предприятии занято всего 200 человек. Соотношения непроизводственного и рабочего персонала — 1/3, при среднем показателе по России — 3/1. О чем это говорит? Высокий уровень развития, прогрессивный взгляд на управление компанией и сложный производственный процесс. Однако перед предприятием встал вопрос, как сократить сроки производства, чтобы продавать больше. Как избавиться от этой проблемы, разбирались наши консультанты Виктор Вальчук и Андрей Конопля. Для этого была проведена диагностика предприятия, серия интервью с руководителями и мастерами, состоялась шестидневная стратегическая сессия. Во время стратегической сессии были сформулированы основные проблемы предприятия, выявлены корневые проблемы и убеждения заказчика, разработаны решения. Мы увидели, что действующая на предприятии сдельная оплата труда создает очень высокий уровень внутренней конкуренции: каждый рабочий стремится взять выгодный заказ. Как следствие, все «сладкие работы» получают рабочие с опытом, а новички довольствуются всем остальным. Их отправляют с заказа на заказ, они не успевают обучиться и вникнуть в процесс, в результате быстро увольняются. Текучка среди основных рабочих достигла 50%. Падает пропускная способность производства, предприятие недополучает прибыль, теряет потенциальных заказчиков. В данном случае было предложено уйти от сдельной оплаты труда. Разумеется, заводчане, которые десятилетиями работали по одному сценарию, сильно опасаются изменений. Не так-то просто отказаться от своих убеждений, которые приносят стабильную прибыль ради большей, но теоретической. Неожиданно мы встретили поддержку в лице мастера одного участка: приняв наши идеи, он предложил внедрить пилотный проект по переходу на окладно-премиальную оплату на его участке. Несмотря на все опасения, в результате принято решение, что представители компании посетят наших клиентов, где уже успешно внедрили инструменты ТОС, изучат опыт отказа от сдельной оплаты труда. И в конце марта эти визиты состоялись. В перспективе планируется наладить работу в самоорганизующихся командах, создать систему аттестации персонала и разработать мероприятия по неденежной мотивации персонала. Необходимо обучиться управлять производством по принципам ТОС и гибкого управления, отказаться от негативных убеждений — и в этом мы готовы помочь нашему заказчику. Мы считаем, что проделанная работа принесла результат. Несмотря на то, что предложенные решения вызвали определенное сопротивление, руководство готово двигаться в сторону развития своего бизнеса и активно готовит к этим изменениям своих сотрудников. Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/sdelka-kak-kornevaya-problema.html?fbp_pers_pers_0036
Не пропустите бесплатный вебинар Виктора Вальчука "Инструменты ТОС для управления производством", который начнется 26 апреля в 14:00 по московскому времени. На вебинаре будет рассмотрено применение инструментов Теории ограничений для производства на заказ (МТО) и для производства по обеспечению наличия (МТА). В том числе, обсудим с участниками концепцию производственного буфера и системы приоритетов. Затронем также особенности управления производством в условиях большой неопределенности в заказах (механообработка или Job-shop). Зарегистрироваться можно по ссылке. 👇🏻
Провал грандиозной технологической идеи. Часть 2 [Продолжение статьи Эли Шоагенхайма. Начало здесь: https://tocpeople.com/2019/04/proval-grandioznoj-tehnologicheskoj-idei-1/] Исследовательская группа продолжила поиски правильных уроков из разрыва между ожиданиями и результатами. Напомним формальную структуру исследуемого разрыва: Предварительные ожидания: система способна отследить даже самое хитроумное проникновение в защищенное здание. Фактический результат: система была обманута умной командой. Задача выдвижения гипотез состоит в том, чтобы держать открытыми все возможности, основываясь на очень немногих известных фактах. Затем каждая гипотеза будет использоваться для направления команды на поиск информации, которая либо опровергнет гипотезу, либо подтвердит ее. Команда выдвинула следующие гипотезы: Гипотеза 1: ожидания не были реалистичными с самого начала – невозможно построить идеальную систему, которая всегда будет предупреждать, когда следует, и никогда, когда не следует. Гипотеза 2: сотрудники проекта разработали то, на что они были способны. То, что казалось слишком сложным, не было разработано. Гипотеза 3: сотрудники проекта сфокусировались на предотвращении ложных тревог даже в ущерб способности поднять тревогу, когда случится реальное вторжение. Гипотеза 4: не было четких и подробных спецификаций, утвержденных высшим руководством, о том, что должны делать Wise-Cameras. Гипотеза 5: недостаточное участие высокопрофессиональных сотрудников службы безопасности в разработке системы. Гипотеза 6: у команды проекта не было всех навыков, необходимых для такой миссии, и они пытались скрыть это от высшего руководства, объявив об успехе. Гипотезы были сформулированы на обычном языке членами команды. Есть очевидные причинно-следственные связи между некоторыми гипотезами. Таким образом, несколько гипотез могут быть правильными. На этом этапе команда просто проверяет каждую гипотезу, объясняет ли она разрыв. Вербализация потенциального объяснения: Обратите внимание, что дополнительные следствия, которые необходимы, чтобы привести к разрыву, на самом деле являются новыми гипотезами, которые также должны быть проверены – поверка на наличие известных фактов, которые бы указывали, существовал ли эффект в конкретном случае. https://tocpeople.com/wp-content/uploads/2019/04/Proval-2-1.jpg Рис. 1 Подтверждение фактов до тех пор, пока не будут выяснены причины: Проанализировав несколько возможных объяснений, основанных на основных гипотезах, команда без труда пришла к следующим простых фактам: 1. Высшее руководство озвучило только высокий уровень спецификаций со следующими основными требованиями: Система должна идентифицировать злоумышленников до того, как они подойдут к двери или окну охраняемого здания. Количество ложных тревог должно быть минимальным – не более 5% тревог могут быть ложными. Система должна иметь явные преимущества перед любыми другими системами защиты на базе камер слежения. Руководство не указывало в письменной форме, что система должна исключать необходимость наблюдения за экранами охранниками. Однако эта просьба была озвучена в ходе нескольких неофициальных переговоров. 2. Руководитель проекта, Рафаэль Турина, сказал высшему руководству, что он выполнит все требования, оформленные в письменной форме, и будет стремиться к тому, чтобы людям смотреть экраны слежения не было необходимости. 3. Сэм Фуллер, генеральный директор, сказал, что Рафаэль пообещал сообщить топ-менеджменту, если необходимость смотреть экраны все же останется. 4. Рафаэль сказал, что он уведомил Сэма, что все письменные требования были выполнены. 5. Идея людей, катящихся к зданию по земле, у команды проекта не возникала и поэтому не рассматривалась. 6. Основная техническая задача команды состояла в том, чтобы отличить движения человека от животного. Команда предположила, что главное отличие заключается в том, что у животных четыре ноги, и на этой идее было основано ультра-сложное распознавание изображений. 7. Все участники проекта были признанными профессионалами высочайшей категории. 8. И Рафаэль, и Алекс имеют очень большой опыт работы в сфере безопасности. 9. Никто из участников проекта и руководства TopSecurity не участвовал в планировании теста для публичных испытаний. Факты, которые были подтверждены косвенно: 1. Команда проекта не хотела сообщать высшему руководству о сбоях или спецификациях, которые не были достигнуты: Рафаэль, Алекс и другие члены команды отрицают этот факт. Проверка писем и отчетов для высшего руководства показала подробные отчеты об успешных внутренних тестах и отсутствие каких-либо сообщений о трудностях. Об одном явном сбое распознавания движения в экстремальных погодных условиях не было доложено. 2. Высшее руководство было уверено, что система не нуждается во вмешательстве человека на этапе идентификации проникновения: Гилберт, менеджер группы внешнего тестирования и руководитель группы по расследованию, показал, что он понял так, что человеку наблюдать за экранами не нужно. Руководство не предполагало, что кто-то должен смотреть экраны во время публичных испытаний. Краткое изложение выявленных фактов: В проекте отсутствовало четкое определение требуемых характеристик. Он стремился охватить все возможные ситуации, но проявились некоторые проблемы. Были четко выявлены две проблемы: 1. В очень плохую погоду камеры не могут определить движения человека. 2. У команды проекта возник конфликт между необходимостью выявлять все подозрительные попытки приблизиться к зданию и требованием свести на нет число ложных срабатываний. Этот конфликт привел к решению идентифицировать приближение человека по движению на двух ногах. Возможные исключения и хитроумные обходы этого способа не обсуждались. Об этих проблемах не сообщалось высшему руководству, у которого сложилось впечатление, что система идеальна и избавляет людей от необходимости наблюдать за экранами. У людей проекта сложилось впечатление, что все письменные требования к системе были выполнены. Команда проекта считает, что нет необходимости упоминать о состоянии проблем, которые не были подняты в письменной форме. У руководства сложилось впечатление, что на все их требования, а не только письменные, они получили соответствующие ответы. Вопросы: 1. Теперь мы знаем, что произошло – нужно ли узнать что-то еще? 2. Что же нам теперь делать? Расследование завершено? Продолжение следует… Источник: https://tocpeople.com/2019/04/proval-grandioznoj-tehnologicheskoj-idei-2/?fbp_tnk-_tnk-_0037
Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами Автор: Юрген Апелло "Как и постоянная работа по внесению улучшений, процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке. Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий: • Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.) • Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам. • Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами. • Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос. • Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они. • Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению. • Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой)".
Провал грандиозной технологической идеи. Часть 1 Эли Шрагенхайм Я использую этот вымышленный пример для демонстрации подхода на семинарах, где я рассказываю, как можно учиться на единичном произошедшем событии. Я хотел бы, чтобы во время чтения вы иногда останавливались, чтобы спросить себя, как поступить, а также подумать о значимости примера для менее впечатляющих неудач и о том, какую пользу можно извлечь, изучая ПРАВИЛЬНЫЕ уроки. Это часть 1, продолжения будут следовать через неделю. Запуск обучения и начало процесса Большое испытание охранного комплекса Wise-Cameras, призванного стать новым бриллиантом в короне компании TopSecurity, было организовано для двухсот человек из армии, военно-воздушных сил, полиции и спецслужб. Испытание закончилось полной катастрофой. Сэмюэль Фуллер, генеральный директор TopSecurity, который сделал компанию гигантом стоимостью в 5 миллиардов долларов, назначил команду из трех человек, чтобы расследовать позорный результат, когда система Wise-Cameras не заметила проникновение группы из пяти подготовленных и хорошо обученных людей в штаб-квартиру TopSecurity, несмотря на всю свою навороченность и дороговизну. Группу по расследованию возглавил Гилберт, менеджер независимой организации SecurityCheck, которая тестирует функциональность и эффективность различных продуктов безопасности. Именно SecurityCheck подготовила проникновение в штаб-квартиру TopSecurity. Их успех стал крупнейшим провалом TopSecirity. Вторым участником группы была Линда, блестящий генеральный директор ThoughtWare, компании-разработчика программного обеспечения, не имеющей деловых связей с TopSecurity. Джейкоб, организационный консультант, был третьим членом команды. Проект по разработке Wise-Cameras начался три года назад и должен был занять два года. Идея заключалась в том, чтобы использовать камеры видеонаблюдения для автоматического обнаружения любых попыток приблизиться к защищенному зданию. Идентификация потенциальных злоумышленников должна была быть автоматической и с высокой степенью достоверности. Дополнительные ожидания заключались в том, чтобы определить точное количество людей, пытающихся проникнуть внутрь, и записать особые характеристики злоумышленников, в частности расстояние между глазами, чтобы обеспечить идентификацию даже в тех случаях, когда злоумышленники носят маски. Что произошло на этом испытании? 200 зрителей увидели, как пять злоумышленников проникли в здание, перекатываясь по земле, и тем самым обманули систему, которая не подала сигнал тревоги. Провал застал Фуллера врасплох. Это был удар по финансам и репутации компании TopSecurity. Фактическая стоимость проекта составляла около 5 миллионов долларов, а будущие доходы от продаж Wise-Cameras оценивались в 100 миллионов долларов в год! Правильно ли было не включать кого-либо из команды проекта в команду обучения на единичном событии? Естественно, любой участник проекта будет склонен скрыть неправильные действия и решения, которые привели к провалу. Никто не любит, когда его обвиняют даже в гораздо меньших неудачах. Но какова цель обучения? Действительно ли нужно выявить вину конкретных людей и наказать их или лучше выявить некоторые распространенные ошибочные парадигмы, которые, вероятно, разделяют многие люди, и исправить сами парадигмы? Еще рекомендуем: Сила Мыслительных процессов ТОС. Увеличение затрат – не всегда плохо Джейкоб, организационный консультант, предложил включить в состав группы кого-то из проектной команды, чтобы передать через него сообщение о намерении никого не обвинять. Линда добавила, что им нужны, по крайней мере, два человека со знанием и интуицией того, что произошло. Таким образом, Алекс, главный инженер проекта, и Марта, специалист по программному обеспечению, ответственная за распознавание движения в проекте, присоединились к команде. Новая команда, состоящая из пяти человек, занялась решением первой задачи: 1. Сформулировать разрыв между изначальными ожиданиями и фактическими результатами Вскоре они поняли, что эта проблема является более сложной, чем казалось на первый взгляд. На самом деле были выявлены два разных разрыва: Разрыв 1: Предварительные ожидания: важные гости из армии и спецслужб, которые являются потенциальными клиентами, будут очень впечатлены работой Wise-Cameras. Фактический результат: огромное разочарование, приведшее к восприятию системы Wise-Cameras как ненадежной и снижению репутации TopSecurity как надежного и инновационного поставщика. Фокусировка: разрыв 1 сфокусирован на планировании мероприятия. Возможным уроком может быть репетиция перед таким шоу или более тесное общение между разработчиками и командой тестирования. Разрыв 2: Предварительные ожидания: система способна отследить даже самое хитроумное проникновение в защищенное здание. Фактический результат: система была обманута умной командой. Фокусировка: разрыв 2 сфокусирован на проблеме: почему трехлетнему проекту не удалось создать эффективный продукт? Если с первым разрывом все более или менее понятно, второй разрыв требует уточнения. Гилберт, руководитель группы, задал Алексу четкий вопрос: «Был ли сбой системы вызван незначительной технической проблемой, которая может быть довольно быстро исправлена?». Алекс: «Спецификации требовали, чтобы никакое случайное движение животного, например, собаки, не активировало сигнал тревоги. Другими словами, ложная тревога не допускается! Таким образом, мы предполагали, что любой человек, приходящий в здание, будет ходить на двух ногах. Весь алгоритм распознавания изображений был основан на этой исходной посылке». На основании этого заявления стало ясно, что разрыв № 2 был реальным и существенным. Именно он может дать понимание, что привело к неспособности достичь технологической цели проекта, и обеспечить, чтобы такой провал никогда не повторился. Важно понимать, что изучение обоих разрывов одной и той же командой уменьшает ее способность сфокусироваться и тем самым снижает шанс извлечь полезный урок из события. Вопросы: 1. каким должен быть следующий шаг? 2. есть ли необходимость в дополнительной информации и анализе? 3. если есть, какая недостающая информация требуется? Продолжение следует… Источник: http://tocpeople.com/2019/04/proval-grandioznoj-tehnologicheskoj-idei-1/?fbp_tnk-_tnk-_0034
Приглашаем на семинар-практикум Виктора Вальчука "Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета эскроу", который пройдет 25-26 апреля в Москве.
Предлагаем вашему вниманию запись вебинара Виктора Вальчука. https://youtu.be/c7YC7RauRCk
VUCA – не причина проблем Иммунизация от неопределенности Бизнес-реальность становится все более сложной, беспокойной и развивающейся. Ситуация быстро меняется. Это затрагивает всех и каждого, и крупные чрезвычайно успешные корпорации, и стартапы, являющиеся частью экономики «новой эры». К сожалению, этот факт становится оправданием, общепринятым объяснением нежелательных, неудовлетворяющих и даже разочаровывающих результатов компаний. Изобретен новый язык и активно используется для этой цели. Такие термины, как «VUCA» (Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность), хороши, чтобы сказать: «Вокруг происходит какое-то безумие, но мы делаем все отлично, насколько возможно». Очевидно, что сейчас этого уже недостаточно. Еще печальнее осознавать, что нет ничего нового, и мы продолжаем использовать нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность, чтобы избавить себя от ответственности, возложить вину на обстоятельства, которые находятся вне нашего контроля. Мы просто придумываем для этого новый язык, так как старый (ретроспективно) оказался неверным. Через несколько лет нам придется заменить VUCA новой терминологией, поскольку факты докажут, что некоторые компании процветали, несмотря на VUCA. Тогда станет ясно, что принятие соответствующих управленческих мер помогло этим компаниям превзойти не только конкурентов, но и сложные обстоятельства. Некоторые (большинство / многие) компании выживут, другие погибнут в забвении и станут очередными примерами для студентов Гарвардского и Оксфордского университетов, тем не менее, повторяющими то же самое поведение и оправдание. Но так не должно быть. Да, обстоятельства находятся вне нашего контроля, это абсолютно верно. Но возможна «иммунизация» компании таким образом, чтобы влияние обстоятельств было либо поглощено, не оказывая слишком сильного негативного воздействия, либо даже использовано так, чтобы результаты стали положительными. Именно этого, а не объяснений неудач, ожидают от высшего руководства все заинтересованные стороны. И это возможно, но требует фокусировки, решимости и инноваций. Фокусировка означает не только знание того, что требует внимания руководства, но, что более важно, что не требует. (Как сказал Стив Джобс: «Речь идет не о том, чтобы сказать «да» тому, на чем вы должны сфокусироваться. Речь о том, чтобы сказать «нет» сотне других хороших идей».) Решимость означает, что даже когда оказывается давление – делать то, что делают все остальные, мы не последуем за толпой пингвинов, совершающих самоубийство. Инновация не означает инновационный продукт, а скорее, как говорит Джинни Рометти, генеральный директор IBM: «Речь идет об инновационных бизнес-моделях, процессах, культуре и менеджменте». И, наконец, иммунизация вашей компании означает создание буферов, которые могут поглотить / обратить вспять последствия «неконтролируемых» обстоятельств. Чем больше буферы, тем лучше. Итак, нам нужно сфокусироваться на тех действиях, которые создадут, а затем увеличат буферы. Для этого нам нужно определить, какие буферы нужны и где? Что теперь будет создавать эти буферы? Что их увеличит позже? Мы должны сфокусироваться на этой деятельности с решимостью и понимать, что истинная сущность инноваций – бизнес-модели, процессы, культура и менеджмент, которые создают и постоянно увеличивают буферы, эффективно и беспрепятственно поглощающие / обращающие вспять влияние обстоятельств VUCA. Автор: Mickey Granot Источник: http://tocpeople.com/2019/04/vuca-ne-prichina-problem/?fbp_tnk-_tnk-_0032
Коллеги! Приглашаем принять участие в бесплатном вебинаре «Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета ЭСКРОУ». Мы будем обсуждать решение практические вопросов: - как сократить сроки выполнения проектов; - какие убеждения менеджеров мешают выполнять проекты в срок; - какие возможности обеспечивает ПО для управления проектами в многопроектной среде. Ведущий: сертифицированный эксперт TOCICO по управлению проектами по Теории ограничений, к.ф-м.н., Виктор Вальчук (работал с Федеральным агентством недвижимости «Этажи», девелоперской компанией «Талан», Академией Росатома, Корпоративным университетом «Камаз», Группой «Мечел», Холдингом «Вертолеты России» и др.). Вебинар пройдет 3 апреля в 2 потока, в 11:00 и 15:00 по московскому времени. https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/vebinar-development.html?fb
Как крупная дрогери сеть Впрок автоматизировала запасы? Смотрите в новом видео на YouTube канале ABM Cloud! Об успехе в управлении запасами с помощью облачного решения АВМ Inventory рассказывает Анна Мухалева, начальник отдела закупок и логистики сети «Впрок». Количество магазинов сети за 2018 год увеличилось на 41% при небольшом росте запасов на 30%. Рост продаж за 2018 год составил 44%. Уже 4 года торговая сеть Впрок и ABM Cloud на одной волне! Анна воодушевленно говорит: «Хочу подчеркнуть, что мы сотрудничаем уже 4 года. При этом система работает стабильно, качественно и полностью соответствует нашим представлениям о комплексном программном продукте для управления запасами. Масштабируемся и растем легко, и запасы при этом не страдают! Нравится постоянная поддержка, мы всегда на связи!» Больше эмоций и эффектов – в видео https://youtu.be/gJ3hwpSmR1M ----- О канале - Make IT Easy создан на youtube для того, чтобы бизнесмены могли посмотреть на опыт успешных коллег по цеху, узнать о новых инструментах управления бизнесом через автоматизированные системы. Подписывайтесь, чтобы первыми узнавать о новых кейсах!

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить