АРБ - консалтинг
  • Регион
    Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
  • Сайт
    www.arbconsulting.ru
  • Телефон
    -
  • E-MAIL
    -
  • Рейтинг
    2
  • Отзывы
    1
  • Люди
    -
  • Возраст домена
    2004
Отзывы о АРБ - консалтинг
  • Аноним
    Аноним
    12:11:2016
    Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.
    Рейтинг отзыва:
    0
Довольны работой компании или разочарованы?
Оставьте свой отзыв!
Добавить отзыв:
Необходимо заполнить «Текст комментария».
Ваша оценка:

Новости от АРБ - консалтинг

Рекомендую посмотреть маленький ролик - модель в AnyLogic наглядно показывает, как неопределенность влияет на загрузку оборудования и время выполнения заказов. Автор - наш консультант Андрей Конопля.
Как техническому директору, мне приходится выполнять десятки задач в неделю. За 12 лет я опробовал несколько решений для отслеживания задач, пока наконец не нашел одно, которое меня устраивает.
Самый страшный вопрос интервью: Назовите свой главный недостаток!

Часть 1. Стоит ли его задавать

Этот вопрос всегда заставляет людей чувствовать себя неловко. Он берет начало от старомодного подхода 1950-60-х годов прошлого века — аверсивного [вызывающего отрицательную реакцию] интервью, целью которого было поставить кандидата в неудобное положение, чтобы оценить, как он переносит давление.

Этот вопрос и сегодня вызывает подавленность. Когда вы целенаправленно заставляете кандидатов стесняться, они не забудут этого и, скорее всего, не будут рекомендовать вашу организацию знакомым.

Со своей стороны, я не верю в абстрактную идею индивидуальных «слабых мест», только в слабые места в контексте конкретной корпоративной культуры. Например, тот, кто может показаться слабым или нерешительным в культуре, ориентированной на четкое исполнение распоряжений, может идеально соответствовать культуре сотрудничества. То, что выглядит как слабость в одной культуре, может быть силой в другой. Для интервьюера гораздо более полезно знать, какие сильные стороны необходимы для данной работы, и определить, имеются ли они у кандидата.

Некоторые интервьюеры по-прежнему убеждены в эффективности «страшного» вопроса, поэтому они продолжают задавать его. В результате, кандидаты научились заготавливать стандартные ответы, например: «Мой самый главный недостаток в том, что я трудоголик». В целом, заставлять кандидата использовать готовые расхожие ответы — плохой способ начинать взаимоотношения. Или интервьюер действительно ожидает получить от кандидата ответ на этот вопрос вроде: «Я очень ленивый, да еще и со странностями»?

Часть 2. Как на него ответить

Один мой клиент предложил, на мой взгляд, очень разумный ответ: «Я, наверное, не лучший судья своим недостаткам, но я уверен, что мои предыдущие боссы будут в состоянии вам помочь». Тем не менее, менеджер по найму остался не очень доволен.

Как ни крути, вы должны быть готовыми к этому вопросу, потому что рано или поздно вам его все равно кто-нибудь задаст. Вместо того, чтобы запинаться и придумывать ответ на месте, выполните следующие рекомендации:

1. Подготовьте ответ — правдивый, тривиальный, краткий и не являющийся недостатком. Вот некоторые примеры [намеренно оставлены американские оригиналы, чтобы вы придумали недостаток для себя самостоятельно]:

"Мой главный недостаток в том, что все мои связи и работа остались в Сан-Франциско, а я ищу работу в Бостоне, чтобы быть вместе с моим женихом".

"Мой главный недостаток в том, что я получил степень бакалавра в колледже, который имеет хорошую репутацию на Востоке, но совсем неизвестен на Западе".

2. Испытайте свой ответ на паре критически настроенных друзей или коллег, чтобы убедиться, что он звучит разумно.

3. После того, как вы ответили на этот вопрос интервьюера, сразу же сами задайте ему какой-нибудь вопрос, чтобы отвлечь его внимание от вашего ответа.

И если вы подготовили ответ, но никто не задал вам этот вопрос, не расстраивайтесь. Благодарите свою счастливую звезду, и надейтесь, что «страшный» вопрос, наконец, вышел из моды.

Автор Priscilla Claman
http://blogs.hbr.org/2011/01/the-worst-interview-question-a/
30
Трудности с пониманием буферов в проектах

Зачем нужны буферы в проектах? Как устанавливать размеры буферов? Как разделить буфер на красную, желтую и зеленую зоны?

Вот моя точка зрения:

1. В то время как буферы в производстве (DBR) предназначены для стимулирования сфокусированного ускорения, буферы в проектах (CCPM) должны препятствовать ускорению и панике. Основное правило, в проектах люди не должны прибегать к контрпродуктивным действиям (менять приоритеты, разрывать ресурсы на части, жертвовать качеством), как только задача начала задерживаться.

2. В то время как статистика может быть полезна для улучшения буферов в производстве или даже для определения ограничений в производстве и мощности в проектах, она имеет ограниченную ценность при настройке буферов проекта, поскольку уровни низкие. Поэтому не нужно долго раздумывать над размером буфера в проектах. Единственное строгое и быстрое правило, которому мы должны следовать в многопроектных средах, состоит в том, что размер буфера (в процентах) должен быть одинаковым по всему портфелю проектов.

3. В то время как буферы в производстве всегда присутствуют в явном виде (время выполнения заказа и время обработки явно отличаются), в проектах они в основном скрытые. Однако даже без явных буферов в проектах вы можете определить, где можно попытаться восстановить график.

4. Преимущества CCPM не обусловлены оптимизацией буферов. Они существуют благодаря применению принципа «фокусируйся и завершай» как на этапах планирования, как и в процессе выполнения.

5. Марк Вуппель однажды заметил: «Я не понимаю смысла желтой зоны. Вы предупреждаете людей и не ожидаете от них никаких действий? Возможно, стоит оставить только красную и зеленую зоны». Я с ним согласен.

(c) 2017 Санджив Гупта
40
Принято считать, что умственный труд не поддается принципам Lean, потому что, в отличие от сборки автомобилей, он не повторяется и не может быть однозначно определен.
WordPress 5.0 + Gutenberg совсем скоро

Наш сайт tocpeople.com (я очень надеюсь, что вы о нем знаете) сделан на CMS WordPress. WordPress – отличная бесплатная система для построения сайтов. Для создания сайта в большинстве случаев можно обойтись без участия программистов. Для WordPress созданы сотни бесплатных и платных тем (шаблонов), которые определяют дизайн сайта, и написаны тысячи бесплатных и платных плагинов на любые случаи жизни.

23 ноября вышел WordPress 5.0 Release Candidate, что означает выход долгожданной 5-й версии буквально на днях. Вместо устаревшего текстового редактора нее будет интегрирован современный блочный редактор Gutenberg, который позволит быстро и легко создавать красивую адаптивную верстку новых статей даже людям, не имеющим никакого представления о CSS. Сделать изображение по всей ширине экране или вставить 2 колонки текста теперь можно в один клик мышки. Если вы когда-нибудь делали статьи для Яндекс.Дзен или лонгриды ВКонтакте, вы понимаете, о чем идет речь. Встроенный в них редактор примерно и соответствует Gutenberg. Я уже попробовал его бета-версию и остался в целом доволен, хотя она и была явно еще сырая и «глючная». Думаю, что в окончательном виде все поправят.

Ждете ли вы Gutenberg так же, как и я? Дождемся ли мы когда-нибудь чего-то похожего и от Facebook? Я конечно люблю готовить статьи, но уже устал от этого убожества, что предлагает Facebook. Интересны ваши комментарии.
60
Фундаментальные исходные посылки TOC (fundamental assumptions of TOC)– базовые убеждения, которые, в целом, применимы ко всем социальным системам.
Особенности создания предложения ценности для рынка B2C.
Ажиотаж вокруг Gutenberg и WordPress – это последний из эпизодов смерти PHP. Сделайте глубокий вдох. Давайте проигнорируем троллей и посмотрим, что общего у Марка Твена, Фиделя Кастро и PHP. И, более того, почему PHP по-прежнему является разумным выбором для стартапов и малых предприятий.
Почему agile в современных компаниях теряет свои черты и что с этим делать — читайте в блоге scrum-студии Сибирикс.

Новости от АРБ - консалтинг

Личный канбан Часть 1: Почему списки задач не работают Как техническому директору, мне приходится выполнять десятки задач в неделю. Некоторые из них большие, такие как разработка новой технологии, а другие – крошечные, например, просмотр резюме кандидатов или проверка последних отчетов об ошибках. Но все эти задачи должны быть выполнены. И мало того: каждый разговор, каждая встреча и каждое письмо могут привести к новым задачам. Поэтому для меня очень важно иметь систему отслеживания задач, которая гарантирует, что я не пропущу ни одной задачи и выполню их в срок. Будучи менеджером по развитию уже более 12 лет, я опробовал несколько решений, пока наконец не нашел одно, которое меня устраивает уже четыре года. В первой части я расскажу вам, почему списки задач (или todo) для меня не работают, во второй – почему работает личный канбан. В третьей части я покажу, как я использую личный канбан на практике и какие инструменты при этом использую. Будьте осторожны: продуктивность – это очень личное, и то, что отлично работает для меня, может оказаться для вас бесполезным. Почему Todo не работают Вероятно, больше всего приложений существует как раз для планирования личного времени. Сотни – если не тысячи – продуктов спешат нам на помощь. Существуют приложения, ориентированные исключительно на списки задач, такие как todoist, и масса приложений, где эти списки является второстепенной функцией, как в Outlook. Но, по моему опыту, большинство из этих приложений подходят разве что для составления списков покупок. Что делать сейчас? Почему я так думаю? Списки не дают мне инструментов для фокусировки внимания на том, что важно в данный момент … по крайней мере, если вы планируете на очень ранней стадии – например, сразу, как только получаете задачу. Чтобы понять это заявление, нам нужно взглянуть на инструменты, с помощью которых типичные приложения позволяют нам сузить наши списки. Естественно, я могу постоянно проверять весь свой список задач, но здесь мы сталкиваемся с проблемой, когда не видим леса за деревьями (прямо сейчас, когда я пишу эту статью, в моем списке находятся 65 задач, не считая нескольких подзадач). Так как я не хочу проходить по всему списку снова и снова, его нужно фильтровать. Большинство инструментов, по крайней мере, предоставляют некоторые предопределенные фильтры, такие как «Сегодня» или «В течение следующих 7 дней». Или даже вы получаете возможность создавать собственные фильтры, которые открывают новые возможности в зависимости от метаданных, которые вы можете добавить к своим задачам. Кажется, это здорово, не так ли? Так что здесь не так? Проблема заключается в назначении даты завершения: для того, чтобы задачи появились в «Сегодня», мне нужно указать дату завершения. И поскольку я не хочу периодически проверять все задачи, я сразу же устанавливаю дату завершения при создании задачи. Это полная противоположность «agile». Основополагающий принцип гибкой методологии заключается в том, чтобы отложить решение как можно дальше, просто потому, что чем больше пройдет времени, тем больше информации у меня будет, чтобы принять обоснованное решение. Поскольку задачи различаются по объему, назначенная дата завершения является плохим индикатором, когда задача должна появиться на моем радаре. Если мне нужно просто позвонить по телефону в определенный день, тогда вполне нормально, если задача появится в назначенный день. Но если мне нужно составить спецификацию, которая может потребовать две недели моего времени, и соответствующая задача появится за 7 дней, будет уже слишком поздно. В результате я обнаружил, что устанавливаю «тактические» сроки выполнения всех задач. Это были не даты реального завершения задач, вместо этого я указывал, когда задача должна появиться в моих фильтрах. Таким образом, на самом деле я устанавливал некую виртуальную дату. Сюрприз! Побочным эффектом установки «даты появления» является внезапность выскакивания задач в вашем списке (как чертик из табакерки). Вы думали, что уже все переделали, и с нетерпением ждете выходных, а затем – бум – в пятницу утром в списке внезапно выскакивает разработка спецификации-монстра, которую вы запланировали полгода назад. Это может стать реальным разочарованием и демотиватором. В результате через какое-то время кажется, что список задач не помогает, а манипулирует вами. Почти все Обновление todo – это награда, которую мы получаем за нашу работу. Просто приятно ставить отметку о выполнении задаче и видеть, список становится короче. Я часто попадал в ситуацию, когда я работал над задачей целый день, и она было почти завершена, но требовалось, к примеру, получить обратную связь от сотрудника. В таких ситуациях у меня был выбор: Оставьте задачу незавершенной до тех пор, пока я не получу обратную связь, и закончить свой рабочий день с ощущением, что ничего не сделал. Завершить эту задачу и создать новую, в которой требуется лишь запросить обратную связь. Ну, от этого список задач не сократится – тоже не очень похоже на прогресс. Завершить эту задачу, чтобы получить удовлетворение от тяжелого рабочего дня и ждать обратной связи от коллеги, что позволит действительно завершить задачу. (Мне остается просто надеяться, что коллега не забудет отправить обратную связь, потому что тогда задача так и останется недоделанной). Выводы по Todo-спискам Итак, после восьми лет использования списков задач, вот мои выводы: Плюсы: - Они помогают мне не держать все в голове. - Они дают мне чувство уверенности, что я ничего не пропущу. Минусы: - Чтобы использовать фильтры по датам, мне нужно подумать, когда я должен буду работать над задачей, уже при ее создании. - Сроки завершения задач превращаются в тактические «даты появления в списке», что совершенно неправильно и лишает меня возможности указать реальную дату завершения, хотя задача должна ее иметь. - Задачи, которые были назначены давно, внезапно выскакивают, как чертик из табакерки. - Склонность к завершению задач, которые почти (но не полностью) выполнены. Ну, вот теперь можно начинать рассказывать про личный канбан. Часть 2: Спасение – личный канбан Давайте посмотрим, что такое персональный канбан, и как он может помочь. Я мог бы рассказать вам, как Тайчи Оно изобрел и представил kanban в 1947 году, чтобы оптимизировать производственную цепочку в Toyota, и что канбан был адаптирован для индустрии программного обеспечения в 2007 году Дэвидом Андерсоном, но это выходит за рамки этой статьи. И личный канбан на самом деле не канбан, так что история здесь не так важна. Визуализация По своей сути канбан занимается визуализацией текущего состояния дел. Идея такова: если я знаю текущее состояние, я могу принимать продуманные решения. Визуализация основана на трех элементах: Одна карта представляет собой одну задачу. На доске канбан размещаются все карты. Доска разделяется на столбцы, и каждый столбец представляет состояние, в котором может находиться задача. Самый левый столбец указывает начальное состояние и самый правый столбец – конечное состояние. Таким образом, по умолчанию новые карты создаются в левом столбце, и по мере продвижения задачи, они перемещаются по доске вправо. Наша первая доска канбан Давайте рассмотрим на простейшую доску канбан: Рис. 1 Столбцы имеют следующие значения: Backlog: Задачи, которые мы должны выполнить. In Progress: Задачи, над которыми мы в настоящее время работаем. Выполнено: Наши законченные задачи. Это выглядит довольно банально. Но дает ли даже эта простая форма канбан преимущество перед простым списком задач? Да, конечно: В нашем предыдущем списке задач (todo) мы могли различать только выполненные и невыполненные задачи. В канбан-панели дополнительно перечислены задачи, над которыми мы в настоящее время работаем. Столбец «Выполнено» дает нам обзор того, что мы сделали. Больше не нужно выходя из офиса спрашивать себя, чем мы занимались весь день. Все уже настроено: если у вас есть любая учебная доска и стикеры, вы можете сразу приступать. Если вы хотите носить свою «доску» с собой, просто расчертите разворот страниц в своем блокноте и используйте крошечные стикеры. Заблокированные задачи Давайте сделаем еще один шаг. Одна из наших проблем с todo-списками заключалась в том, что мы не знали, как поступать с задачами, в которых наша часть работы была выполнена, но мы ожидаем завершение от других участников. Так что давайте добавим в нашу доску канбан новый столбец «Ожидание»: Рис. 2 Если вы закончили свою часть работы и ждете ее завершения от своих коллег, просто переместите задачу в этот новый столбец. Теперь вы можете переместить задачу вправо – это уже похоже на прогресс, но тем не менее у вас есть четкое напоминание о том, что вы кого-то ожидаете, и задачу еще нужно закончить. Всякий раз, когда в столбце «В работе» пусто, вы должны сначала взглянуть в колонку «Ожидание» и проверить, все ли задачи в ней еще ждут завершения. Прежде чем брать новую задачу, стоит завершить задачу из «Ожидания»: всегда лучше одна задача в работе, чем две. Планирование Наша основная проблема со списками состоит в том, что они плохо помогают при планировании. Наша текущая доска канбан также не окажет нам никакой помощи: у нас есть только один столбец с полным списком ожидающих задач, и каждый раз нужно проверять их все, чтобы выбрать новую задачу. Для решения этой проблемы добавим новый столбец «Today» («Сегодня») на нашу доску: Рис. 3 Теперь каждое утро мы можем просканировать нашу колонку Backlog и переместить из нее в колонку «Сегодня» те карты, с которыми мы планируем сегодня поработать. В течение дня нам больше не нужно смотреть на полный список задач, и мы можем сфокусироваться только на том, что мы запланировали на сегодняшний день. Чтобы не рассматривать колонку «Backlog» каждое утро, мы можем еще больше улучшить нашу доску: Рис. 4 Наша окончательная вытягивающая схема работы теперь выглядит следующим образом: Каждое утро вы перемещаете задачи из колонки «На этой неделе» в колонку «Сегодня». Каждый понедельник вы перемещаете задачи из колонки «В этом месяце» в колонку «На этой неделе». Каждый 1-й день месяца вы перемещаете задачи из колонки «В этом году» в колонку «В этом месяце». Каждый первый рабочий день нового года вы перемещаете задачи из колонки «Backlog» в колонку «В этом году». Каждую пятницу я очищаю колонку «Готово». Это дает мне хорошее представление о том, что я сделал на этой неделе. Будьте креативны Персональный канбан – это ваше и только ваше средство повышения производительности. Так что настройте доску так, как будет эффективнее для вас. Вот несколько идей: Если у вас нет регулярных ежемесячных задач, вы можете сделать столбец «Следующие 4 недели» вместо столбца «В этом месяце». Если столбцы «В этом году» и «Backlog» в основном пустуют, уберите столбец «В этом году». Когда приближается отпуск, я создаю колонку «До отпуска» слева от колонки «На этой неделе», где я собираю задачи, которые обязательно нужно сделать до отпуска. Поставьте на карту дату завершения, чтобы выделить задачи, которые должны быть завершены к определенному сроку. Это поможет вам при планировании. Выводы Персональный канбан подойдет не всем, так как он требует регулярной работы с доской. Если у вас мало задач, возможно, вам лучше подойдут простые инструменты с напоминаниями. Но если вы похожи на меня и каждый день должны заниматься множеством различных задач, персональный канбан может вам помочь. Он предоставляет удобный инструмент для планирования и отслеживания всех ваших задач. Он помогает вам сфокусироваться на том, что важно сейчас, и при этом вы всегда видите все задачи, чтобы избежать сюрпризов. И в качестве бонуса вы получаете хорошее представление о выполненной работе, просто глянув на столбец «Готово». В следующей части я покажу вам, какие инструменты я использую для работы с личным канбан на практике, и как они еще больше повышают его ценность. Автор: Sven Wiegand Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_project/lichnyj-kanban.html
Всем привет, я только познакомился с теорией ограничений, прочёл "цель" и "дело не в везении", сейчас начал читать: "ТОС голдратта, системный подход к неприрывному совершенствованию". Правильно ли я понимаю что совсем нет информации о том как склонять к изменениям руководство, собственников(с позиции рядового менеджера)? Я конечно же понимаю что с каждым человеком надо работать индивидуально, исходя из типа личности, но может есть общее положение? Спасибо.
Lean для умственного труда Производственная система Toyota, возможно, является самым важным изобретением для производственных предприятий после конвейера Генри Форда. Она породила многочисленные подходы к повышению эффективности производства, все они основаны на одних и тех же принципах: неустанное внимание к деталям, стремление экспериментировать на основе полученных данных, а также вовлечение работников в постоянную работу по повышению эффективности и ликвидации потерь на рабочих местах. Эту коллекцию идей часто называют «Lean» («Бережливое производство»). Сегодня большинство компаний-производителей и некоторые компании из сферы услуг пожинают плоды Lean. Но попытка применить подходы Lean к умственному труду оказалась удручающе сложной. Принято считать, что умственный труд не поддается принципам Lean, потому что, в отличие от сборки автомобилей, он не повторяется и не может быть однозначно определен. Представьте сотрудника банка, принимающего решение о предоставлении кредита, инженера, разрабатывающего новый продукт, или социального работника, решающего, безопасна ли среда для жизни ребенка. В каждом случае работа включает в себя опыт и суждения, которые в значительной степени зависят от неявных знаний, скрытых в голове работника. Тем не менее, наше исследование в области ИТ, финансовых, инженерных и юридических услуг показывает, что такая работа может на самом деле получить выгоды от использования принципов производственной системы Toyota. С одной стороны, значительный объем скрытых знаний не подразумевает, что так и должно быть. Знание может быть сформулировано и зафиксировано в письменной форме, если организация приложит усилия, чтобы «вытащить» его из голов людей. С другой стороны, все умственные задачи включает в себя некоторые виды деятельности, которые не имеют ничего общего с применением суждения и могут быть ускорены путем обучения сотрудников, например, как постоянно находить и искоренять потери. Даже если знание действительно неявное, создание системы правил для руководства по взаимодействию работников может привести к более эффективной совместной работе. В производстве есть общее понимание того, как сделать операцию бережливой, и многие производственные методы могут быть использованы в различных организациях. Это напрямую не относится к умственной работе. Тем не менее, мы обнаружили, что бережливые принципы могут быть применены в той или иной форме почти ко всем умственным задачам и могут предоставить значительные преимущества: быстрое время отклика, более высокое качество и креативность, снижение затрат, снижение монотонности работы, уменьшение разочарования и повышение удовлетворенности работой. Lean путешествие Wipro Наше самое обширное исследование применения принципов Lean к умственной работе относится к амбициозной инициативе компании Wipro Technologies. Индийская компания Wipro является одним из крупнейших разработчиков и поставщиков ИТ-услуг в мире. В ее 72 центрах в 55 странах мира трудятся более 100 тысяч сотрудников. Мы изучали, как они создают сложное заказное программное обеспечение (ПО). Это процесс не похож на сборочную линию. Проекты назначаются командам, члены которых выбираются на основе навыков, необходимых для решения задач. Задачи варьируются от разработки программного обеспечения, которое управляет цифровой приставкой для телевизора, до создания новых платформ электронной коммерции. Подобно тому, как команда юристов, работающих над сложным случаем, как правило, включает в себя членов с широким спектром знаний, команда Wipro состоит из людей с весьма разнообразным опытом. Некоторые из них довольно опытны, другие еще новички; некоторые из них узкоспециализированы, другие универсалы; некоторые осуществляют широкий контроль и поддержку, другие делают реальную работу. Передавая идеи друг другу и пытаясь их реализовать, они приходят к решениям. Вступить на путь Lean Wipro побудили некоторые проблемы. В 2004 году она столкнулась с большим оттоком высококвалифицированных сотрудников, вызванным высоким спросом на их услуги в отрасли. Дни, когда компания могла конкурировать за счет дешевой рабочей силы, закончились. Кроме того, они потеряли преимущество высокого качества; главные конкуренты их догнали. В поисках устойчивого конкурентного преимущества, лидеры Wipro решили построить бережливую систему. Они понимали, что эффективность этого подхода не доказана для умственного труда и требовала глубокой трансформации компании. Тем не менее, они решили, что потенциальный выигрыш – способность улучшаться быстрее, чем конкуренты – стоит риска. Менеджеры WiPro не нашли компании, которые использовали методы Lean для создания заказного программного обеспечения в широком масштабе. Они обнаружили, что даже ведущие консалтинговые компании не имели соответствующего опыта. Тогда Самбудда Деб, старший менеджер, отвечающий за операции, собрал девять других менеджеров Wipro. Группа собралась вокруг стола и задала себе простой вопрос: «Как мы это сделаем?». Вот их ответ: «Мы будем учиться сами. Мы придумаем наши собственные методы для адаптации Lean к крупномасштабной разработке программного обеспечения и будем пытаться внедрить их». Менеджеры начали изучать, как Lean применяется в производстве. Они внимательно изучили все письменные материалы, которые они только смогли найти, ездили на завод, использующий Lean, и советовались с бывшим гуру Toyota. Затем они провели мозговой штурм о том, как использовать то, что они узнали; каждый выбрал существующий проект, чтобы проверить свои идеи на нем. Постепенно они нашли методы, которые работали. Мы изучали эту работу с самого начала. Мы проанализировали результаты 1883 проектов Wipro, которые занимались разработкой сложного продукта или поставкой ИТ-решений. 772 из этих проектов использовали подход Lean, а 1111 нет. Мы также наблюдали ход выполнения многих из них. Переход на бережливую работу – это путешествие на многие годы, а не просто большое единовременное начинание. Тем не менее, мы обнаружили, что подход Lean уже оказывает значительное влияние. Lean проекты, которые мы изучали, не выделялись качеством (количеством дефектов и ошибок). Возможно, потому что стандарты разработки уже были высокими. Но они показали лучшие результаты с точки зрения затрат времени и средств. В среднем, Lean проекты были завершены на 5% быстрее, чем ожидались; другие проекты, как правило, не завершались раньше прогнозируемого времени. Lean проекты закончились с экономией 9% бюджета; остальные – 2%. Опираясь на наши исследования в Wipro, мы подготовили некоторые принципы для использования Lean в умственном труде. Мы усовершенствовали наши идеи после анализа литературы по бережливому производству и изучения применения Lean для умственного труда в других местах. В конце концов, мы составили шесть принципов, которые будут подробно рассмотрены ниже. С их помощью менеджеры могут настраивать Lean подходы, лучше всего подходящие для своих организаций. 1. Устраняйте потери Таичи Оно, главный архитектор системы Toyota, сказал, что существует «семь видов потерь», каждый их которых нужно стремиться устранить в производстве: - перепроизводство; - ненужная транспортировка; - избыточные запасы; - перемещения работников; - дефекты, переделки; - излишняя обработка; - ожидание. Типичный умственный труд также связан с этими потерями. Действительно, в него входит множество рутинных видов деятельности, не связанных с суждениями или опытом и съедающих огромное количество времени: печать документов, запросы на предоставление информации, необходимой для принятия решения, а также посещение множества совещаний. Мы обнаружили, что работники умственного труда, как правило, сильно недооценивают количество потерь, которые могут быть устранены из их работы. Важно, чтобы все люди в организации систематически демонстрировали потери и принимали к ним меры. Вот как привлечь людей к этому делу: Научите всех задавать «5 почему». Потери могут показаться очевидными, когда на них кто-то укажет, но найти их не всегда легко, потому что они всегда были «частью пейзажа». Лекарство: вместо того, чтобы считать, что используемый для процесса подход является правильным, предположите, что он неправильный. С этой целью менеджеры Toyota разработали «5 почему» – процесс последовательного задавания вопросов, пока вы не дойдете до первопричины любой выполняемой деятельности. Почему я участвую в этой встрече? Почему я заполняю этот отчет? Почему я печатаю это на принтере? Когда команда Wipro, чей проект отставал от графика, прошла через это упражнение, она сначала обнаружила, что ее члены решали одни и те же проблемы снова и снова. Дальнейшие вопросы выявили еще большую проблему: команда так стремилась не отстать от графика, что не создавала стандартных решений этих проблем и не обучала им людей. Это означало, что лишь очень немногие члены группы знали, как справиться с этими проблемами. Тогда команда реструктуризировала проект по функциональным направлениям, назначила основных и резервных лидеров для каждого направления, и сделала их ответственными за создание стандартных решений и обучение других членов команды. Людей перемещали между направлениями каждый квартал для того, чтобы все приобрели широкие навыки. Хотя эти меры изначально увеличили время, необходимое для выполнения работ, вскоре команда смогла ускориться и завершить свой проект в срок. 2. Поощряйте людей искать не только большие, но и малые потери Большинство успешных компаний уже ликвидированы крупные, очевидные формы потерь, но подобрать разбросанную повсюду мелочь никто не удосужился. Подумайте о своей собственной работе. Сколько электронных сообщений захламляют ваш ящик, потому что кто-то напрасно поставил вас в копию? Сколько вам приходится ждать, чтобы начать ежедневную запланированную встречу, потому что другие участники не торопятся? Сколько вы создаете отчетов, которые никто не читает? Для того чтобы постоянно выявлять и искоренять потери, организация должна научиться заботиться о мелочах. Нужно помочь людям увидеть, сколько потерь их окружает, и понять, что их устранение поможет выполнить более ценную (и более оплачиваемую) работу. Это означает применение «5 почему» повсюду. И это означает, что придется тратить время и другие ресурсы для устранения потерь. Одна команда, которую мы наблюдали в самом начале Lean пути Wipro, знала, что необходимо выявлять небольшие источники потерь, но не знала как. Они решили использовать карту создания потока ценности для запуска процесса. Карта создания потока ценности не только отражает детализированные этапы проекта в стадии разработки, но также определяет добавленную стоимость и потери. Команда должна отслеживать каждый свой шаг и спрашивать: «Почему мы это делаем?». Это позволяет создать приоритетный список элементов, которые могут быть устранены. Эта команда разрабатывает драйвера для принтеров – программное обеспечение, которое управляет работой принтеров. Когда код написан, его необходимо протестировать на принтере. Карта создания потока ценности выделила несколько форм потерь. Например, четыре человека, которые использовали один и тот же принтер, часто стояли и ждали, пока он печатал тесты коллег. Постоянное переключение принтера между пользователями также означало, что они тратили много времени на перенастройку параметров принтера для своих конкретных целей. А еще принтер стоял на другом этаже, и программисты постоянно бегали вверх и вниз по лестнице. Путешествие туда и обратно занимало от 5 до 10 минут. После определения этих форм потерь команда нашла место для принтера на своем этаже и назначила временные интервалы для каждого пользователя. Эти и многие другие небольшие изменения позволили программистам уделять гораздо больше времени реальной работе. 3. Периодически пересматривайте структуру и содержание каждого задания Многие рабочие знания являются неструктурированными и широкими. Они имеют тенденцию постепенно расширяться, по мере добавления новой деятельности. Люди могут в конечном итоге быть занятыми по горло, но при этом слишком много времени тратить на малоценные задачи. Менеджеры должны регулярно оценивать задачи своих работников, в том числе, сколько времени тратится на каждую. Одна организация, занимающаяся разработкой ПО, сделала такой обзор задач и обнаружила, что задачи едва продвигаются, определение приоритетов задач неадекватно, а непонимание возможностей сотрудников привело к ситуации, в которой у инженеров обычно было в два раза больше задач, чем они могли бы реально выполнить. Это вызывало появление узких мест, чрезмерное переключение между задачами, срывы сроков и выгорание работников. Тогда компания снизила загрузку инженеров, чтобы она не превышала 100% их мощности. Это означало, что не все работы, которые были запланированы, могли быть выполнены в срок, и менеджеры должны были сделать трудный выбор. Тем не менее, производительность и удовлетворенность сотрудников увеличились. 4. Специфицируйте работу Практика точно описывать задачу – четкий состав работ, их порядок, сроки и желаемый результат – несет значительную ценность для производителей. Она позволяет сравнить фактические и ожидаемые результаты. Если они не совпадают, организация знает, что есть проблема с соблюдением процесса или с содержанием процесса, и может принять меры для его исправления. На первый взгляд, такой подход не может применяться к умственному труду. Многие процессы вырабатываются в голове сотрудника; они могут быть невидимыми для других, и их бывает трудно сформулировать в конкретные, воспроизводимые шаги. Инвестиционному банкиру, например, может быть нелегко объяснить, как именно он убедил клиента принять сделку. Кроме того, умственные задачи могут быстро меняться, и каждый день люди могут заниматься и задачами, требующими экспертных суждений или интуиции, и другими задачами, которые могут быть сведены к пошаговому выполнению, потому что эти проблемы и лучшие способы их решения хорошо изучены. Именно потому, что люди, как правило, выполняют оба вида работ, они (и организации) полагают, что многие задачи не могут быть стандартизированы. Несмотря на трудности, на удивление большой объем умственных работ может быть специфицирован. И как только это сделано, спецификация работы может постоянно совершенствоваться. Главное, поставить под сомнение предположение о том, что все знания по своей сути являются неявными. В одной производственной компании работал опытный планировщик, которого просили планировать работу по всему предприятию. Лидеры компании, желая улучшить общий процесс планирования, попросили старшего менеджера взять у этого сотрудника интервью. Сначала он отвечал на вопросы менеджера неопределенно. Но когда менеджер настаивал, просил его объяснить, почему он принял одно решение, а не другое, он давал конкретные, подробные ответы. Менеджер постепенно раскрыл неявные правила, которым следовал планировщик. Затем компания скорректировала процесс, и планирование в компании улучшилось. Спецификация умственного труда включает в себя четыре этапа 1. Определите повторяемые части процесса и кодифицируйте их Почти все области умственного труда имеют намного больше общего, чем кажется на первый взгляд. В Wipro командам было трудно определить общий процесс написания кода, так как в него часто вовлекались уникальные новые решения. Но когда они поставили вопрос по-другому: «Что мы делаем повторно?», они поняли, что многие аспекты процесса, в том числе обзор работы коллегами, ежедневные билды (интеграция в программу всех частей кода, написанного в этот день), тестирование и отзывы клиентов, часто происходят в рамках проекта (различных проектов) и могут быть стандартизированы. 2. Не пытайтесь сразу специфицировать все новое Некоторые задачи встречаются так редко, что инвестиции, необходимые для их спецификации, не окупятся. А иногда проблема настолько непонятна, что необходима консультация специалиста. Тем не менее, даже в этих случаях могут быть уточнены части процесса. Японский банк, который хотел расширить свой ипотечный бизнес, обнаружил, что наем экспертов – кредитных аналитиков для поддержки желаемого роста будет дорогостоящим и трудным. Тщательно изучив прошлые решения о предоставлении кредита, менеджеры смогли вывести правила и ввести их в ИТ-систему. Система не полностью устраняла необходимость в экспертах, которые должны были сделать экспертные звонки в необычайно сложных случаях. Тем не менее, подавляющее большинство случаев могло быть обработано автоматически, что позволило компании быстро и безопасно развивать свой ипотечный бизнес. 3. Используйте данные, чтобы получить общее согласие Основное преимущество спецификации повторяемых процессов заключается в том, что работники умственного труда могут быть высвобождены, чтобы сосредоточиться на той работе, где они могут создать большую ценность. Но многие высококвалифицированные специалисты не согласны, что их работа может быть сделано формально. Например, хотя спецификация работы может улучшить результаты в области медицины, врачи часто решительно сопротивляются, утверждая, что их суждение и экспертность не может быть сведена к набору правил. Поскольку успешная спецификация работы часто зависит от вовлеченности работников, преодоление такого сопротивления является решающим. Обоснование эффективности процесса является ключом к преодолению такого сопротивления. Wipro быстро признали этот факт и начали отслеживать, где и как спецификация задач привела к повышению производительности. Они сразу поняли, что спецификация была особенно полезной для проектов, работающих с отставанием от графика. Менеджеры могли в такой ситуации использовать данные по улучшению этих проектов, чтобы выиграть по сравнению с другими частями организации. 4. Продолжайте изучать работу, которая была обозначена как неявная Даже если работа не специфицирована сегодня, это не означает, что это не потребуется сделать завтра. Событие, которое в настоящее время является редкостью, может происходить часто в будущем. А понимание сложных проблем может вызревать в течение долгого времени. В своей статье Ричард Бемер описывает, как Intermountain Healthcare, компания, работающая в Юте и Айдахо, отлично справляется с регулярным улучшением протоколов (правил) для лечения заболеваний. Один из подходов, которые они используют, это позволение врачам изменять протокол в неоднозначных ситуациях. Они собирают и анализируют данные об изменениях и используют успешные случаи для улучшения протокола. Если изменение протокола дает плохие результаты, компания использует эти данные, чтобы убедить врачей чаще придерживаться протокола. Intermountain даже создали подразделение для тестирования идей и интуиции клиницистов. Например, одно тестирование привело к улучшению критериев для передачи пациентов из общего отделения в интенсивную терапию. Систематическое специфицирование работы в порядке, который мы описали, позволяет организации постоянно поддерживать дисциплинированное обучение. Такие усилия часто требует выделенных ресурсов. Wipro создала офис продуктивности для отслеживания передовых практик, исследования новых идей, помощи в образовательной деятельности, а также в разработке практических стандартных процедур, которые могут быть использованы в различных командах. 5. Выстраивайте коммуникации Понимая, что многие проблемы являются слишком большими или сложными для одного человека, организации все чаще используют команды для умственного труда. Однако если в процессе участвуют несколько человек, эффективные коммуникации становятся необходимостью, особенно потому, что члены команды могут быть разбросаны по всему миру. Lean система может способствовать хорошей коммуникации, формулируя способ, которым она должна поддерживаться: Определите, кто должен общаться, когда и как Работники умственного труда должны понимать, кто будет использовать их продукцию. Когда «поставщик» находится в непосредственном контакте с «клиентом» (как правило, человеком из той же команды), они могут сотрудничать, чтобы гарантировать, что результат будет соответствовать ожиданиям. Если частые коммуникации формируют хороший поток информации, проблемы могут быть замечены и исправлены на ранней стадии. И когда желаемое содержание общения прописано, люди получают необходимую им информацию и не тратят время, пытаясь выяснить, что сказали другие. Одним из инструментов, который был принят Wipro для облегчения контактов, была матрица структуры проекта (DSM). В DSM задачи проекта расположены по строкам и столбцам матрицы, и команда отмечает, связан ли каждый элемент с другими, обозначив каждое отношение либо как прямую зависимость, либо как петлю обратной связи. Матричная логика может создать рекомендуемый порядок задач. Математика системы довольно сложная, но в Wipro создали упрощенный вариант в виде электронной таблицы, который может понять любая команда. Одним нажатием кнопки программа ранжирует задачи и определяет, какие члены команды необходимы для взаимодействия в каждой из них и когда. Создайте общее понимание Члены команд умственного труда все чаще работают в разных географических, культурных, языковых и функциональных границах. Это означает, что их взгляды и реакция на события могут не совпадать; одни и те же слова могут иметь разное значение для разных людей. Рассмотрим взаимодействие между людьми из американской компании и индийского поставщика ИТ-услуг. Вот один простой вопрос, который мы задокументировали: «Можете ли вы выполнить работу к определенному сроку?». Для американцев «да» означает «да», и «нет» означает «нет», и если что-то пошло не так, они готовы кричать и стучать по столу. Напротив, индийцы часто говорят «нет» так неявно, что их американские коллеги могут услышать «да». И когда индейцы столкнулись с проблемами, они мягко сформулировали их в виде вопросов, которые были практически проигнорированы американцами, непривычными к таким тонкостям. Хотя связь между этими двумя группами была структурирована – между ними были регулярные обмены новой информацией, сфокусированные на обсуждаемых пунктах – эти сообщения не дошли. Так американская компания узнала, что всякий раз, когда она вступает в отношения с новым поставщиком, необходимо точно понять, как с ним общаться. Необходимость структурировать коммуникации и создать общее понимание была также очевидной в одном журнале, с которым мы работали. Один редактор мог приобрести длинную статью у внештатного автора и назначить задачу по ее редактированию коллеге. Превращению таких произведений в высококачественные статьи часто оказывалось сложной задачей. Руководство знало про эту проблему, но считало, что она неизбежна и, безусловно, сложна. Они считали, что редактирование подразумевает неявное знание о предмете и способности выразить свои мысли, кроме того, не бывает двух редакторов с одинаковым подходом. Все это верно, но в то же время в журнале не было никакого процесса, регламентирующего, как редакторы должны общаться о цели статьи и способе ее достижения. Часто они не общались вообще. Даже когда они совещались, предмет разговора не был структурирован. Два редактора могли иметь абсолютно разные представления о проекте публикации и необходимых работах по его подготовке, и не было никаких формальных средств согласования конфликтующих точек зрения. У журнала был подробный процесс внесения предложений по статьям. Для каждой статьи должно быть составлено письменное описание ее ценности и план редактирования. Но часто это предложение было основано на описании автора статьи, и сам черновик мог существенно отклоняться от заявленной цели. А иногда приобретающий редактор нарушал процесс, получая устное разрешение на покупку у главного редактора без внесения письменного предложения. Для эффективного подхода нужно было определить, что каждый редактор обязан представить письменное предложение, в котором он указывает причины для публикации статьи – ее ценность для читателей. После получения черновика статьи, оба редактора – и приобретающий и ответственный редактор – вместе должны написать подробный критический анализ и план редактирования. (Последний может включать в себя структуру и длину статьи, необходимость дополнительного контента, использования примеров, а также оценку времени, необходимого для завершения работы.) Заключительный шаг – структурированное обсуждение с главным редактором, в ходе которого все трое должны достичь соглашения по этим пунктам. После подробного обсуждения люди хорошо понимают, за какую работу они берутся. Это позволяет им тратить время на решение задач, а не на выяснение, что они должны делать. Устраняйте разногласия с помощью фактов, а не мнения Во время длительной разработки эмоции и иррациональность могут исказить процесс принятия решений. Это может стать большой проблемой, если работа предполагает неявное знание, потому что часто не совсем понятно, каким образом эксперт пришел к определенному решению, и в какой степени решение было основано на интуиции или эмоциях, а не на фактах. Один из Lean проектов Wipro иллюстрирует проблему и пользу недвусмысленного общения внутри команды. Команда внедрила систему регулярных обзоров, в которых более опытные участники оценивали программный код, написанный их менее опытными коллегами. Рецензенты каждый раз менялись. Цель состояла в том, чтобы преуспеть в поиске и исправлении различных ошибок, помочь менее опытным людям развиваться, и позволить членам команды лучше узнать друг друга. К сожалению, опытные рецензенты использовали различные стандарты и выставляли оценки по-разному. Что было хорошим кодом для одного, могло быть ошибочным для другого. Даже когда рецензенты соглашались, что найдена ошибка, они часто называли ее по-разному. Отсутствие общих стандартов и нормальной коммуникации подрывало моральный дух младших сотрудников. Один из рецензентов заметил эту проблему и собрал всю команду, чтобы обсудить эту ситуацию. Команда согласилась, что можно унифицировать коммуникации, также как и основную работу. Старшие сотрудники составили список общих ошибок и их определений, обязательный для использования всеми рецензентами. Эта работа привела команду к пониманию, что множество ошибок, которые рассматривались как неявные – например, объявление переменных или вставка комментариев в код, на самом деле были вполне реальными. И как только они были прописаны в документе, подобные ошибки стали систематически исправляться. В конце концов, команда стала тратить меньше времени на поиск и исправление ошибок, и больше времени работать над их предотвращением. В результате количество ошибок резко снизилось. 6. Решайте проблемы быстро и на месте Одной из основных целей производственной системы Toyota является превращение операций в инструмент по выявлению и устранению проблем. В основе этого инструмента лежит научный метод: представить четкую и измеримую гипотезу о том, как какой-то аспект работы может быть улучшен, провести объективную проверку гипотезы, и, если полученные данные подтверждают гипотезу, сделать подход стандартным. Но в нем содержится гораздо больше. Вот как приспособить этот подход к умственной работе: Если возникает проблема, в идеале, человек, который ее создал, должен ее исправить. Проблемы могут возникнуть, потому что сам процесс является некорректным, или потому что работник совершил ошибку. В любом случае, участие работника в решении проблемы, как правило, приводит к более быстрому ее решению, потому что этот человек, как правило, знает о ней больше всех. Если работник сам не может исправить проблему, он должен участвовать в процессе исправления. Напомним, что в Wipro старшие члены команды программистов проверяют код, написанный новичками. Если была обнаружена ошибка, новички, а не эксперты, несут ответственность за ее исправление, с помощью своих старших коллег, если необходимо. Это гарантирует, что новички понимают, где они сделали ошибку и как ее исправить, что снижает вероятность подобных ошибок в будущем. Проблемы должны быть решены там, где они возникли Место расположения обеспечивает важную контекстную информацию. Без этой информации человек, который пытается решить проблему, не может точно воспроизвести ситуацию и имеет гораздо меньше шансов на успех. В эпоху, когда члены команды часто разбросаны по всему миру, Lean идея, что каждый, кто пытается решить проблему, должен увидеть ее своими глазами, может показаться невыполнимой. Но современная технология делает это возможным. Например, некоторые члены команды Wipro, за которой мы наблюдали, отвечали за тестирование программного обеспечения на сайте американского клиента и находились в США; другие работали в индийском офисе и отвечали за исправление любых найденных ошибок. В этом случае члены команды были не только в разных городах, они находились в разных часовых поясах. Когда одна группа спала, другая работала. Иногда инженеры в Индии не могли повторить ошибки, которые нашли их коллеги в США и, следовательно, не могли их исправить. В конце концов, команда решила использовать видео, чтобы записать все шаги, которые сделали коллеги из США, и конфигурацию системы, на которой проявилась ошибка. Просматривая видео через интернет, индийским инженерам стало намного проще выявить причины и устранить проблему. Решайте проблемы как можно быстрее после обнаружения Чем свежее информация о проблеме, тем меньше она подвержена искажениям, тем легче найти причину и тем дешевле она обходится. Решение проблемы на ранней стадии также поможет вам использовать инцидент как возможность для получения знаний. Именно поэтому Toyota поощряет сотрудников тянуть за шнур Андон и бить тревогу, как только замечена проблема. Даже если установить подобную систему сигнализации, скажем, в юридической фирме или фармацевтической лаборатории, использовать ее не представляется возможным. Но можно использовать принцип, лежащий в ее основе. Имея это в виду, одна команда Wipro, которая проверяла свой новый код еженедельно, перешла к ежедневной проверке инженерами кода друг друга. Кроме того, руководители группы проверяли работу группы каждые два или три дня. В результате количество ошибок снизилось. Используя научный подход; привлекая человека, сделавшего ошибку, для ее исправления; исправляя ошибку «здесь и сейчас», организация умственного труда может построить инструмент по выявлению и устранению проблем, что приводит к процессу постоянного улучшения. План для поступательного движения Применение бережливых принципов к умственному труду – не просто копирование инструментов, которые были успешными на производстве. Вместо этого вы должны использовать содержимое ящика с инструментами, чтобы придумать что-то новое. Вы, вероятно, не справитесь с первой попытки, но со временем вы можете построить систему непрерывного улучшения, выполняя следующие действия: 1. Начните с малого Wipro запустила 10 пилотных проектов для изучения жизнеспособности Lean подхода. Когда 8 проектов из 10 показали обнадеживающие результаты, офис продуктивности получил задачу возглавить усилия в масштабах всего предприятия. Постепенно компания узнала, какие идеи работали, какие требовали уточнения, а какие должны быть отвергнуты. 2. Кодифицируйте извлеченные уроки Очень важно, чтобы кто-то в организации имел полный картину инициативы; в противном случае ценное знание может быть легко потеряно. Офис продуктивности Wipro взял на себя эту роль, рассматривая каждый Lean проект, возглавив усилия по обучению, а также помогая стандартизировать лучшие практики. 3. Продолжайте искать новые способы работы Несмотря на то, что прогресс в Wipro был устойчивым с точки зрения количества осуществленных Lean проектов, топ-менеджеры понимали, что широкое распространение – лишь одна мера успеха, и что реализация также должна быть глубокой. После трех лет внедрения Lean инициативы все внешние признаки были положительными. Сотрудники были обеспечены работой, клиенты проявляли интерес к применению новых методов Wipro для своих ИТ-операций, рост числа Lean проектов был огромным. Тем не менее, в ходе текущего обзора усилий, руководители инициативы увидели, что некоторые команды применяли Lean подход в своих проектах только частично. Обеспокоенные тем, что команды могли принять лишь некоторые наиболее привлекательные внешне инструменты и не изменить принципиально свой подход к работе, лидеры приостановили добавление новых проектов и нашли время, чтобы пересмотреть полученный на сегодняшний день опыт. Они создали подробные пошаговые рекомендации, которые могут быть применены к различным типам проектов. Наконец, понимая, что им не хватает ресурсов для поддержки Lean усилий по всем направлениям, они решили сфокусироваться на крупных проектах, где потенциальные выгоды были наибольшими. Когда этот фундамент был завершен (работа 3-4 месяцев), они возобновили усилия, и выгоды увеличились. 4. Помните, что подход Lean не будет полезен повсюду Если текущая работа смелая и экспериментальная, требует изобретения новых способов для выполнения задач, не пытайтесь применять бережливые принципы повсюду. Повторяющиеся задачи в рамках проекта могут и должны быть решены Lean методами. Но инновации будут страдать, если время, необходимое, чтобы придумать и проверить самые дикие идеи, будет относиться к категории потерь, которые должны быть устранены. 5. Вовлекайте ваших менеджеров В конечном счете, Lean принципы приводят к улучшению снизу вверх: исполнители генерируют и реализуют новые идеи, в то время как менеджеры играют вспомогательную роль. Но это конечное состояние; организации редко (скорее никогда) начинают с него. Средние и старшие менеджеры имеют решающее значение для запуска процесса. 6. Руководители проектов и другие лидеры среднего уровня должны обучать и мотивировать свои команды Это требует значительных затрат времени руководителей. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что команды, лидеры которых активно участвовали в Lean инициативе, обучали свою команду и убедили ее, что Lean подходы могут улучшить продуктивность, были более успешными, чем команды, чьи лидеры не участвовали в инициативе Lean. В Wipro любой руководитель проекта или сертифицированный инструктор Lean проводит начальное обучение сотрудников. Затем руководитель проекта должен подтолкнуть свою команду использовать идеи Lean. 7. Старшие руководители должны быть постоянными лидерами Многие организации страдают от процесса улучшений. Их лидеры поддерживают инициативы только на словах, и не удивительно, что люди не принимают их всерьез. Превращение организации в Lean систему требует инициативы и трансформации снизу, от сотрудников, как они выполняют свою работу. Это так же верно для умственного труда, как и для производства. Трансформация требует постоянных инвестиций, огромного количества тренировок, новой культуры и новых процессов. Высшее руководство должно рассматривать ее как долгосрочную программу изменений. Азим Премджи, председатель Wipro, это хорошо понимал; он был глубоко связан с инициативой его компании с самого начала. Он лично рассматривал Lean проекты, постоянно встречался с лидерами инициативы и рассказывал о ней внешнему миру. Его публичные инициативы ясно давали понять сотрудникам, что программа Lean есть и будет. Превратить производственное предприятие в Lean систему требует огромного, неустанного усилия. Главное – упорство, вовсе не гениальность. Трансформировать в Lean организацию умственного труда, в которой гораздо меньше кодифицированных повторяющихся процессов, еще сложнее. Но, как мы видели, это может быть сделано. И большая сложность означает, что конкурентам будет очень сложно ее повторить. В этом заключается преимущество Lean. Непрерывное искоренение потерь должно быть неотъемлемой частью работы каждого работника. Стремитесь сделать неявное знание явным. Укажите, каким образом работники должны взаимодействовать друг с другом. Используйте научный метод для решения проблем как можно скорее. Люди, которые создали проблему, должны сами ее исправить. Помните, что построение Lean системы занимает годы. Лидеры должны прокладывать путь. Авторы: Bradley Staats, David M. Upton Источник: http://tocpeople.com/2018/12/lean-dlya-umstvennogo-truda/?utm_source=fb
PHP мертв… Да здравствует PHP! Ажиотаж вокруг Gutenberg и WordPress – это последний из эпизодов смерти PHP. Сделайте глубокий вдох. Давайте проигнорируем троллей и посмотрим, что общего у Марка Твена, Фиделя Кастро и PHP. И, более того, почему PHP по-прежнему является разумным выбором для стартапов и малых предприятий. Когда PHP начал умирать? Похоже, что в 2011 году в блогах начали появляться сообщения «PHP мертв» (дайте знать, если у выс есть другая информация). С тех пор, кажется, все ненавидят PHP или просто игнорируют его. По-видимому, невозможно писать на PHP, сидя с промасленной бородой в модной футболке и попивая дорогой кофе. Чушь собачья. Довольно. Я и так постоянно общаюсь с людьми, готовыми принять сомнительные бизнес-решения из-за анти-PHP настроений. Вот реальность: почти 80% Интернета работает на PHP в 2018 году. Я думаю, что PHP все-таки не мертв. Мифы 1. PHP не масштабируется Правда? Википедия полностью работает на PHP и является пятым из наиболее посещаемых сайтов в Интернете. Есть еще небольшой сайт под названием Facebook, который использует PHP, вы знали об этом? 2. PHP медленный Конечно, старый PHP может быть медленным. Но это все равно, что говорить, OS X – ужасная ОС, потому что мой первый Apple IIe был медленным. PHP 7 довольно быстрый, он в три раза быстрее, чем Python. Проекты, в которых PHP великолепен Когда я говорю с владельцами бизнеса, которым нужен веб-сайт, мое первое предложение – посмотреть CMS на основе PHP, например, Drupal. Даже создание собственной CMS на PHP вполне вписывается в бюджет большинства малых предприятий. Я часто получаю невнятные ответы, «но как насчет [супердорогой нишевой технологии X]». Не поймите меня неправильно, я управлял проектами с машинным обучением, высоконагруженными системами и передовыми JS. Я не луддит. Я бизнесмен, и именно поэтому я настойчив в вопросе нахождения правильной технологии для каждой компании, с которой я работаю. PHP отлично подходит для создания сайтов, ориентированных на контент. Большинство предприятий, с которыми я работаю, нуждаются в сайтах, которые легко обновлять, легко изменять рекламные объявления, добавлять новые посты в блогах и управлять шаблонами. И чтобы нетехнический персонал мог легко справиться с этим, ничего не разрушив. То же самое касается электронной коммерции. Владельцы бизнеса, которым необходимо сфокусироваться на продажах, а не на программировании, используют платформы, такие как Magento, которые работают из коробки. Не волнуйтесь, вы сможете продавать масло для бороды через интернет-магазин, который работает на PHP. Я никому не скажу. И нет необходимости останавливаться на этом. Продвинутые фреймворки, такие как Symfony, могут обрабатывать сложную бизнес-логику для широкого спектра приложений. PHP – отличный язык для создания API, которые отлично сочетаются с современными интерфейсами, такими как React, Vue и Angular. Преимущества использования PHP Вернемся к 80% веб-сайтов, работающих на PHP. В переводе это означает, что есть множество разработчиков PHP. Выгода для вас заключается в том, что: 1. Нанять разработчиков PHP намного проще. И попробуйте найти нового разработчика для проекта, который вы сделали на каком-то безвестном фреймфорке. 2. Затраты на разработку снижаются из-за высокой доступности разработчиков на рынке и множества проектов с открытым исходным кодом – не нужно изобретать велосипед. По какой-то причине на начальной стадии стартапа деловая хватка спит. В следующий раз, когда вы услышите, как кто-то описывает свое простое веб-приложение в стиле словесной диареи о блокчейне и машинном обучении, просто кивните и спокойно объясните, почему Laravel или Symfony будут прекрасно работать в 99% случаев. Короче говоря, не верьте хайпу своего отдела маркетинга. Я хочу подчеркнуть, что этого обычно достаточно для раскрутки стартапов. Посмотрите на решения в экосистеме PHP. Чаще всего вы можете построить свою бизнес-логику значительно дешевле и быстрее, перейдя на PHP. Перспектива, которую приносят опытные разработчики Истинные опытные инженеры привносят трезвость и широкую перспективу, которые вы просто не понимаете, когда разговариваете с «старшими разработчиками» с двухлетним опытом работы на модных фреймворках. Когда вы используете проверенные и надежные технологии, такие как PHP, гораздо легче найти эксперта с реальным 10-летним опытом. Для предпринимателей работа с опытными разработчиками экономит деньги. Создавайте свой MVP (минимально работающий продукт) быстрее и с высоким качеством с самого начала, вместо того, чтобы пытаться «экономить» деньги, нанимая команду юниоров. Опытные разработчики более осознанно используют PHP и фреймворки, таких как Symfony и Laravel. Девять жизней PHP Мы можем надеяться, что 2019 год, наконец, положит конец сообщениям о смерти PHP. Опять же, может быть, не стоило делиться своим секретом. Именно из-за удивительных языков, таких как PHP и Ruby, я могу штамповать MVP дешевле 15К , используя опытных разработчиков. PHP – это Фидель Кастро среди языков программирования; ведь Кастро пережил пять президентов США, которые приказали его убить. И, конечно, как и слухи о смерти Марка Твена были слегка преувеличены, явно абсурдно назвать мертвым язык, на котором работает 80% веб-сайтов. Да здравствует PHP! Автор: Сергей Шанин Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_grow/da-zdravstvuet-php.html?utm_source=fb
Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организацией Эли Шрагенхайм (в соавторстве с Алехандро Цеспедесом) Большинство из нас, особенно практики TOC, считают себя очень продвинутыми в принятии решений благодаря использованию причинно-следственной логики Мыслительных процессов. Тем не менее, поведенческая экономика, в частности исследование двух Нобелевских лауреатов, Даниэля Канемана и Ричарда Талера, убедительно показали существование нескольких общих предубеждений в рациональном экономическом мышлении, побуждающих большинство людей принимать решения, которые выглядят нелогичными. Психология, лежащая в основе принятия решений, крайне важна для TOC, потому что организации управляются людьми, и этих людей TOC пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. TOC обычно считает, что причинно-следственные связи основаны на рациональной логике. Но причинно-следственные связи могут также включать иррациональные причины, например, иметь специфическую негативную реакцию на термин «потеря», даже если реально это потерей и не является, и предсказывать последствия этой негативной реакции. В общем, ТОС должна искать ответы на три ключевых вопроса относительно таких предубеждений: 1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей для выявления и объяснения предубеждений? Если да, можем ли мы устранить или значительно ослабить предубеждения? 2. Является ли влияние предубеждений на принятие решения организацией таким же, как на решения отдельных лиц? Можем ли мы улучшить принятие решений организацией, зная причину таких предубеждений? 3. Когда прогнозируемые цифры нечеткие, как это обычно бывает в корпоративных сценариях, на что полагаться менеджерам при принятии решений? О неприятии потерь Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Исследования показали, что способ этот очень непоследовательный. Фактически это означает, что на людей влияют нерелевантные факторы, которые не должны были влиять. Чтобы продемонстрировать несостоятельность неприятия потерь, давайте вспомним два эксперимента, представленных в книге Канемана «Думай медленно… Решай быстро». В первом эксперименте людям сказали, что им дают 1000 долларов США, и нужно выбрать между 50-процентным шансом выиграть еще 1000 долларов или сразу получить еще 500 долларов. Неудивительно, что подавляющее большинство людей не стали рисковать и предпочли получить гарантированные 500 долларов. Но когда во втором эксперименте им сказали, что им дают 2000 долларов США, и им нужно выбрать между 50-процентным шансом потерять 1000 долларов или гарантированно потерять 500 долларов, большинство людей внезапно решили рискнуть и сыграть в азартную игру. Если подумать, то условия обоих экспериментов в плане финансовых результатов одинаковы. Оба предлагают сделать выбор между гарантированным получением 1500 долларов или участием в азартной игре с равными шансами в итоге получить 1000 или 2000 долларов США. Но они различаются подачей (обрамлением). В первом случае предлагается выбор между гарантированным получением денег и риском получения еще больших денег. Второй случай ставит дилемму между гарантированной потерей денег и потенциальной потерей еще больших денег. Тот факт, что многие люди принимали разные решение в этих экспериментах, показывает предубеждение, основанное на восприятии слов «потерять» по сравнению с «получить меньше». Он демонстрирует, что слова, а не факты, оказывают решающее воздействие. Эти два эксперимента позволяют сделать два важных вывода. Во-первых, «потери» воспринимаются намного большими, чем «выигрыши». Во-вторых, люди склонны рискнуть, если все варианты плохие. Это также объясняет, почему большинство людей отказываются от ставки с равными шансами проиграть свои 100 долларов и выиграть 150 долларов, хотя в среднем результат положительный. Если же увеличить выигрышную ставку со 150 до 200 долларов, достигается баланс между стремлением к риску и неприятием риска. Это означает, что ценность «проигрыша» оценивается примерно в два раза выше, чем «выигрыша». Должны ли мы удивляться этому, казалось бы, иррациональному поведению? Потеря своих 100 долларов может нарушить краткосрочные планы человека, тогда как ценность дополнительных 150 долларов не столь ощутима. Таким образом, хотя большинству людей ясно, что в целом это выгодная игра, они отказываются, основываясь на признании большего негативного влияния потери. Потеря всего, что у нас есть, – страшная угроза. Таким образом, каждый человек устанавливает способ выживания, который нельзя нарушить. Поскольку способность большинства людей детально контролировать прибыль и убытки ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любую потенциальную потерю, представляя ее более существенной, чем эквивалентную выгоду. Таким образом, принимая во внимание наши ограниченные возможности контролировать наше точное состояние дел, мы разрабатываем простые быстрые правила для принятия безопасных решений. Простое правило может быть таким: «Никогда не играть в азартные игры!». Или: «Не участвовать в азартных играх, если нельзя гарантированно выиграть гораздо больше». Эти правила определенно очень полезны в большинстве ситуаций, но в некоторых случаях они могут дорого обойтись. Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, «рамочная предубежденность» (принятие разных решений в зависимости от их подачи) является иррациональным элементом, но ее причина довольно ясна и может быть оформлена в виде причинно-следственной связи. Мы также предполагаем, что «подача» или «обрамление» – это предубеждение, и человек с хорошим пониманием теории вероятности мог бы успешно противостоять предвзятости и принимать последовательные решения, в особенности, важные решения. Это верно для решений, принятых от имени организации? Предположим, что вы региональный менеджер по продажам крупной компании и должны решить, следует ли запускать новый продукт или нет. На основе имеющейся статистики было установлено, вероятность того, что новый продукт получит прибыль в размере 2 млн. долларов за первый год или что приведет к потерям в 1 миллион долларов, будет пятьдесят на пятьдесят, и его производство будет закончено в конце года. Что бы вы сделали? Наш опыт говорит о том, что большинство опытных менеджеров откажутся от риска. Менеджеры, естественно, не склонны к риску в отношении любых результатов, которые будут отнесены непосредственно на их счет. По сути, каждое решение от имени организации проходит через две разные оценки: первая – это то, что хорошо для организации, а другое – это то, что хорошо для лица, принимающего решения. Во многих организациях принято, что «успех» приводит к скромной награде, а «провал» приводит к значительному негативному результату для менеджера. Более того, из-за эффекта «знания задним числом» оцениваются не качество процесса принятия решения на основе информации, доступной на момент его создания, а только его результат. Неудивительно, что в корпоративных сценариях неприятие потерь усиливается! Ранее мы упоминали, что изучение основ теории вероятностей и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, в реальности в большинстве случаев лица, принимающие решения, сталкиваются с неопределенными результатами, для которых вероятности неизвестны. Случай с запуском нового продукта – именно такой. Статистическая оценка вероятности 50/50 очень нечеткая, и лицо, принимающее решение, не может ей воспользоваться. Столь нечеткий характер оценок, естественно, заставляет людей еще больше бояться риска, потому что риск может быть даже больше, чем имеющаяся оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают активных действий, что подталкивает их к принятию рискованных решений. Теперь предположим, что вы являетесь вице-президентом по продажам, и вам нужно решить, следует ли запускать 20 различных новых продуктов в 20 регионах. Все запуски продуктов сопровождаются аналогичной статистикой (50% заработать 2 млн. долларов и 50% потерять 1 млн. долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы пережить провал нескольких продуктов без угрозы для ее финансовой стабильности. Вы запустите их все? Предположим, что успех или провал каждого из продуктов не зависит от других продуктов, тогда простая статистическая модель будет в среднем прогнозировать общую прибыль в размере 10 млн. долларов. Тем не менее, поскольку высшее руководство, по всей вероятности, будет оценивать каждое решение отдельно (другое предубеждение, известное как «суженное обрамление»), вице-президент по продажам попытается изо всех сил свести к минимуму количество провалов. Он может принять решение о запуске только 8 продуктов, основывая свой выбор на собственной интуиции, хотя и понимает, что на самом деле он не знает правды. Ирония заключается в том, что из-за эффекта агрегирования общий риск для компании выше при запуске 8 продуктов, чем 20. Известно много примеров компаний, которые решили играть безопасно и заплатили за это огромную цену. Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari – первые, что приходят на ум. Таким образом, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая не наказывает менеджеров за результат их решений, даже если результат окажется негативным. Это не означает, что организации не должны иметь определенный контроль над своими лицами, принимающими решения, ведь организации серьезно относятся к потенциальным потерям. В противном случае менеджеры могут взять на себя огромные риски, потому что это не их личные деньги. Это означает понимание того, как необходимо принимать взвешенные решения в условиях неопределенности, а также запускать процедуры принятия таких решений, включая предварительное документирование исходных посылок и ожиданий. Эти балансирующие действия для принятия рисков определенно непросты, но организации должны признать, что чрезмерное неприятие риска лишь сохраняет текущее положение дел. И это в конечном итоге может быть даже более рискованным. Источник: http://tocpeople.com/2018/11/povedencheskie-predubezhdeniya/?utm_source=fb
Почему мы не всегда принимаем умные решения? Ваш мозг заставляет вас чувствовать себя хорошо, когда вы уверены, что правы. Даже когда это не так. Виноват дофамин, говорит наука. Мой друг убежден, что сейчас нападения акул на людей происходят гораздо чаще, чем в прошлом. Возможно, причиной является глобальное потепление. Или сокращение источников их питания. Или изменения путей миграции. Хотя он не знает причины, он убежден, что входить в воду опасно. И кто-нибудь уже должен что-то сделать с этими (проклятыми) акулами. Поэтому развлечения ради, я отправил ему отчет исследователей из Университета Флориды, в котором показано, что 2017 год был «средним» по частоте нападений акул с 88 неспровоцированными атаками и 5 смертельными случаями. Какова была его реакция? Он не только не поверил, он разозлился. «Этот отчет – полнейшая лажа», – сказал он. «Как они могут манипулировать данными в своих интересах?». (Он хороший парень, но чувство юмора – не его сильная сторона.) Вскоре он прислал мне новость о человеке, который погиб при нападении акулы в Кейп-Код. «Видишь?!», – спросил он. «Ну и кто теперь прав?!». В одном он прав. Нападения акул действительно случаются. Акулы убивают людей каждый год. Но это не означает, что частота нападений акул растет. Почему он так думает? Во-первых, благодаря сегодняшней доступности информации. Когда происходит то, что нас интересует, мы узнаем об этом. Мой друг активно ищет новости об акулах. Поэтому он знает о каждой атаке. Что делает его предвзятость подтверждения еще более явной. Предвзятость подтверждения (и восприятия) – наша тенденция искать и поддерживать данные, которые подтверждают то, во что мы уже верим, – и избегать или скептически относиться к данным, которые идут вразрез с нашими убеждениями. Если я верю, что людям нравится моя новая книга, я буду обращать внимание только на восторженные отзывы … и игнорировать любые негативные. Если мой друг убежден, что атаки акул участились, он будет искать сообщения об атаках … и игнорировать статистические данные, которые опровергают его теорию. Предвзятость подтверждения начинается с формирования гипотез – нападения акул участились, людям нравится моя книга. Затем следует поиск данных для поддержки этой гипотезы. Чем больше вы думаете об этом, тем более вероятно, что вы станете жертвой предвзятости. Вот почему мой друг не идет в воду, хотя его шансы быть убитым акулой 1 на 264 миллиона. (По статистике, выше вероятность получить травму, поскользнувшись в ванной.) Почему же мы становимся жертвой предвзятости? Во-первых, предвзятость подтверждения заставляет нас чувствовать себя умнее. Если я думаю, что делать 100 000 отжиманий в год – это хорошая идея, и после этого вижу невероятно накачанного парня или девушку, делающих отжимания, это подтверждает мою гипотезу. Неважно, что существует множество способов стать сильнее и стройнее, если я верю в отжимания, и я вижу, что кто-то их делает … бум: я прав. Это позволяет мне чувствовать себя умным. И это также заставляет меня чувствовать себя хорошо. В своей книге «Denying to the Grave: Why We Ignore the Facts That Will Save Us», Джек и Сара Горман приводят исследование, которое свидетельствует: когда мы находим информацию, поддерживающую наше убеждение, мы испытываем прилив дофамина (нейромедиатора, который заставляет нас почувствовать удовольствие или удовлетворение). Когда мой друг слышит о нападении акулы, он испытывает прилив дофамина. Он чувствует себя хорошо, как интеллектуально, так и физически. Похоже, он не может ничего с этим поделать. Похоже, мы все не можем ничего с этим поделать. Наше эго заставляет нас думать, что мы правы … и наш мозг хочет чувствовать, что мы правы. Предвзятости подтверждения очень трудно избежать, поскольку, как пишут Горманы: «Нам нравится стоять на своем до конца, даже если мы ошибаемся». Вот почему, если вы хотите принять более разумные решения, не ищите способа доказать себе, что вы правы. Не ищите причин, по которым вы должны стоять на своем. Поймите, что ваш ум и ваше тело иногда предают вас. Рассмотрите все данные. И потом принимайте решение. А затем будьте готовы пересмотреть это решение, когда у вас появятся новые данные. Мы все хотим быть правыми. И иногда самый простой способ добиться этого – не допустить что-то неправильное. Автор: Jeff Haden Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_grow/pochemu-my-ne-vsegda-prinimaem-umnye-resheniya.html?utm_source=fb
Центральная аксиома и три основополагающие теоремы TOC Теория ограничений (TOC) Элияху М. Голдратта – системный подход к управлению операциями. Он был внедрен в тысячах организаций частного и государственного сектора по всему миру и принес миллиарды долларов прибыли. Все выводы, парадигмы и решения TOC могут быть получены из следующей аксиомы и трех теорем, которые не были явно обозначены, но все они вытекают из главной книги доктора Голдрата «Цель». ЦЕНТРАЛЬНАЯ АКСИОМА Все операции характеризуются зависимостями, конечными ресурсами (время, запасы мощности, пространство, деньги и т.д.) и изменчивостью. Из этой центральной аксиомы следуют три основополагающие теоремы: в целом, локальная оптимизация может повредить общей (глобальной) продуктивности; и в сочетании с локальными показателями локальная оптимизация всегда ухудшает глобальную продуктивность. ПЕРВАЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ) Затраты / усилия [общих] ресурсов не могут быть разнесены на конкретный результат (результаты могут быть компонентами, продуктами, услугами или проектами). Разнесенные затраты предоставляют ложную информацию о фактическом воздействии на общие затраты, инвестиции и прибыль. Поэтому бизнес-решения должны основываться не на разнесенных затратах, а на общем воздействии на результат и затраты. Д-р Голдратт также создал тройку показателей: проход (T), запасы (I), операционные расходы (OE), чтобы помочь менеджерам. Эта структура широко применима, даже если проход не является финансовым (например, в некоммерческих организациях). ВТОРАЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ) Невозможно достичь 100-процентного использования любого ресурса, включая время. Без резерва или буферов естественная человеческая тенденция «хорошо сделать работу» (желание добиться успеха или нежелание прослыть неудачником) заставляет людей прятать свои буферы в планах, которые пропадают зря из-за конкурирующих запросов при выполнении. Поэтому каждый план должен явно содержать буферы, которые защищают глобальную продуктивность. Выдающаяся работа д-ра Голдратта также знакомит нас с буферами времени, мощности и запасов; как они взаимодействуют друг с другом; где разместить их для максимальной полезности; как управлять ими. Хотя эти буферы могут не охватывать все ситуации, они охватывают самые распространенные. ТРЕТЬЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ) При выполнении невозможно соблюдать точные графики. Поэтому сборочные линии и вытягивающие системы – единственный способ добиться хорошей координации. Вытягивающие системы поддерживают активную работу в режиме с запасом мощности, запускают работу с использованием правила «один вышел, один вошел» и используют приоритеты для разрешения конфликтов расписания. Поточные линии, Kanban, Agile, Sprint и Барабан-Буфер-Канат являются примерами вытягивающих систем. * Этих теорем достаточно для разработки хорошей системы управления для любой операции, включая заводы, проекты, цепи поставок, больницы и бэк-офисы. Любая система управления, которая нарушает любую из трех теорем, оптимизирует отдельные части общей (глобальной) продуктивности операций. Д-р Голдратт также изобрел «Пять фокусирующих шагов», эвристику для помощи менеджерам в принятии решений, максимизирующих глобальную продуктивность. Эта эвристика может использоваться для принятия финансовых решений, а также для планирования операций и графиков. Автор: Sanjeev Gupta Источник: http://tocpeople.com/2018/11/aksioma-i-tri-teoremy-toc/?utm_source=fb
Уважаемые коллеги из Казахстана! Приглашаем вас посетить мастер-класс Виктора Вальчука «Оптимизация цепей поставок» на Форсайт сессии, которую проводит DAR Lab в Алма-Ате (Алматы) 22 ноября. http://events.darlab.kz/session
Реально ли сравнять годовую прибыль с годовым оборотом? И как в этом может помочь теория ограничений, в интервью изданию «Forbes Kazakhstan» рассказывает консультант по системам управления Виктор Вальчук. В начале 80-х годов израильский физик Элия Голдратт разработал теорию ограничений. Скучное название и теория от ученого никак не сопоставлялось с результатами, которые получали компании, когда внедряли теорию в свое производство. Чтобы лучше разобраться, как компаниям использовать теорию ограничений в работе, мы поговорили с Виктором Вальчуком, бизнес-тренером и консультантом по системам управления и ограничений. 22 ноября на форсайт-сессии, организованной проектом DAR Lab, он подробно расскажет о том, как на практике работает теория Голдратта, и чем она может помочь предприятиям. https://www.arbconsulting.ru/blog/iso/2018/11/13/iso_419.html
Как аэропорт победил жалобы клиентов Узкие места повсюду – от касс самообслуживания до совещаний. Как их победить? Несколько лет назад – я абсолютно уверен, что это история произошла на самом деле – операторы аэропорта Хьюстона столкнулись с головной болью. Пассажиры одного конкретного рейса постоянно жаловались, что им приходится долго ждать выдачи своего багажа. Были наняты дополнительные сотрудники, и это позволило сократить время ожидания багажа до восьми минут, но жалобы продолжались. Как оказалось, пассажиры добирались пешком от места прибытия до места выдачи багажа всего одну минуту, а затем ждали еще семь минут. Кто-то придумал остроумное решение: изменить терминал прибытия для этого рейса, чтобы прогулка занимала гораздо больше времени. В результате пассажиры стали ворчать гораздо меньше. Выдача багажа в аэропорту – это классический пример узкого места, «ресурса, чья мощность меньше либо равна потребности в этом ресурсе». Термин был предложен легендарным бизнес-исследователем Эли Голдраттом. И мы видим узкие места повсюду – от дорожных пробок до касс самообслуживания в супермаркетах и рабочих совещаний, которые, как говорится, проходят «в темпе самого медленного ума в комнате». Управление узким местом – это игра слов. Истина заключается в том, что узкое место управляет системой. Таким образом, устранение узкого места обеспечивает непропорционально большие преимущества. Конечно, Голдратт не одобрил бы решение аэропорта Хьюстона, поскольку в реальности это фикция, а не улучшение ситуации. Мало того, если вы не устраните узкое место, улучшение чего-либо еще будет пустой тратой времени. К примеру, нет смысла брать второго баристу, чтобы принимать заказы в два раза быстрее, если кофе-машина все равно варит одну порцию в две минуты. На самом деле, «улучшение» каких-то факторов при пренебрежении узкими местами может даже ухудшить ситуацию. Если вы повысите эффективность своих сотрудников до небес, но они должны будут по-прежнему получать разрешение на любое движение у руководителя в главном офисе, вы добьетесь лишь их разочарования, а не улучшения работы. Труднее применить это мышление к призрачному миру «творческой» работы, к которому и я скромно себя причисляю. Наиболее очевидным узким местом здесь является наш мозг и способность мыслить. Поэтому стоит сфокусироваться на сохранении этого ресурса – достаточно много спать и планировать время для вдумчивой работы без отвлечений, вместо того чтобы открывать новые гениальные способы (к примеру) составлять электронные письма. И если вы не можете устранить ограничения своего мозга, вы можете успокоиться, потому что вы точно знаете свое узкое место. Но если вы занимаетесь творческой работой, и вашим узким местом является что-то другое, например, скорость вашего интернет соединения, вы позволяете мозгу простаивать. Может ли фокусировка на узком месте помочь сделать общество более справедливым? Специалист в области права Джозеф Фишкин утверждает, что сегодня большая часть усилий по обеспечению «равных возможностей» просто включают в себя привлечение людей с более высокой степенью социальной ответственности на работу в социально узких местах – например, люди с высшим образованием выполняют задания, для которых оно не требуется. Фишкин считает, что правильнее было бы, наоборот, расширять количество рабочих мест, где не требуется определенного образования или квалификации. Для журналистов основным узким местом является время на придумывание окончаний статей. Это единственная причина, по которой я нарушил дедлайн на этой неделе. Как всегда, узкое место рулит. Автор: Oliver Burkeman Источник: http://tocpeople.com/2018/11/kak-aeroport-pobedil-zhaloby-klientov/

Ошибка

Чтобы оценить отзыв, нужно авторизоваться

продолжить