АРБ - консалтинг

АРБ - консалтинг
Регион Москва, Россия, Екатеринбург, Челябинск
Сайт www.arbconsulting.ru
Телефон
E-mail
Рейтинг 2
Отзывы 1
Группа VK https://new.vk.com/teorija.ogranichenij
Группа FB https://www.facebook.com/teorija.ogranichenij
Люди
АРБ - консалтинг

О компании

Отзывы о АРБ - консалтинг

Сортировать по:
Аноним

Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» является одной из лучших в своем регионе по поставкам металлопроката. Корпоративный сайт www.str-invest.ru существует длительное время. Но эффективность его работы стала ощущаться после начала сотрудничества с компанией АРБ-Консалтинг. За полгода совместной работы удалось увеличить посещаемость сайта с начальных N посетителей в месяц до N. Это положительно повлияло на результаты нашей работы и усилило конкурентоспособность компании. Следующим важным этапом развития компании стало продвижение сайта в других регионах. Сегодня трафик (и новые заказы) из Челябинской области составляет всего лишь 25% от общего трафика (и продаж новым клиентам). Уральская Промышленная Компания «СтройИнвест» благодарит специалистов АРБ-Консалтинг за проделанную работу. В течение трех лет они смогли вывести работу сайта «СтройИнвеста» на новый уровень.

12:11:2016

Довольны работой компании или разочарованы?

Оставьте свой отзыв!


Войти через:
Анонимно


Новости от АРБ - консалтинг

Внимание, конкурс!

Не упустите свой шанс бесплатно посетить онлайн-курс «Как создать компанию, в которой сотрудники захотят работать долго и эффективно. Управление персоналом на основе ТОС».
Пять вебинаров по 2 часа.

Проводит тренер Бакатнюкова Ирина Анатольевна (15 лет практики).

Условий участия всего два:
1) Быть подписчиком нашей группы
2) Сделать репост записи к себе на страницу и не удалять его до конца розыгрыша

Сертификат на бесплатное участие в онлайн-курсе получат 3 человека. А это значит, что шансы увеличиваются втрое!

Победителей определим случайным образом с помощью приложения «Рандомайзер» https://vk.com/app4938347_25360389

Результаты
огласим 4 августа в 14-00 по мск. Курс начинается 5 сентября.

А пока ждёте итоги, почитайте подробную программу курса: https://www.u-b-s.ru/personal/kurs-upravlenie-personalom-po-tos.html
10
Как теория ограничений помогает устранить узкие места в бизнесе

Хочу поделиться интересной статьей генерального директора компании «Мегаплан» Сергея Козлова об их опыте применения Теории ограничений.

В 80-е гг. ХХ в. экономист Элияху Голдратт разработал теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Он пришел к выводу, что традиционный подход – чем больше выпускаешь, тем больше продаешь – в корне неверен. В любом производстве имеется узкое место, которое тормозит весь процесс. Если один цех не справляется, а другие цеха работают очень хорошо, результаты их работы будут скапливаться внутри предприятия, порождая транспортные расходы и издержки хранения. Лишь выявление узких мест позволит предприятию развиваться более эффективно. На мой взгляд, идеи Элияху Голдратта применимы к любой деятельности, будь то промышленное производство, разработка интеллектуального продукта или прямые продажи. «Мегаплан» разрабатывает CRMсистемы, в штате около 100 человек, работающих в восьми подразделениях. И именно работа с ограничениями по принципу Голдратта привела в IV квартале прошлого года к росту оборота «Мегаплана» на 25%. Что же мы сделали?

http://tocpeople.com/2017/08/kak-tos-pomogaet-ustranit-uzkie-mesta/
20
Применение методики SCRUM для организации командной работы

Этот уникальный тренинг разработан для всех, кому необходимо получить целеустремленную, мотивированную команду (команды). Для тех, кому нужны быстрые, значительные и небанальные результаты в разработке новых продуктов, маркетинговых и рекламных стратегий, организационных изменений. А также для тех, кто выполняет различные проекты и сопровождение для своих клиентов – оказывает бухгалтерские, консультационные, инжиниринговые, рекламные, маркетинговые и другие виды услуг, разработку и производство уникальных изделий, выполнение проектов, оказание уникальных услуг.

Тренинг построен в виде выполнения участниками конкретного проекта под руководством тренеров Виктора Вальчука и Ирины Бакатнюковой.

Подробности: https://www.u-b-s.ru/personal/scrum-dlya-komandnoj-raboty.html
Как переключить мысли персонала с подсчета денег, бонусов выгод, на достижение желаемых результатов. Как научить людей работать в команде, действовать согласованно, и принимать такие решения, которые ни в коем случае не усложнят работу другого человека или в подразделения. Как организовать процесс управления человеческими ресурсами, чтобы персонал был лоялен, вовлечен и настроен на долгую и плодотворную работу внутри организации, и получали удовольствие от работы.

Онлайн-курс Ирины Бакатнюковой «Как создать компанию, в которой сотрудники захотят работать долго и эффективно. Управление персоналом на основе Теории ограничений» состоит из пяти вебинаров, построенных по принципу «от создания системы к копилке конкретных инструментов».

Подробнее о курсе: https://www.u-b-s.ru/personal/kurs-upravlenie-personalom-po-tos.html
50
А давайте порешаем задачи!

Задача 1.
Дано: Предприятие торгует импортным товаром оптом. Доставка из Москвы. Отправка товара два раза в неделю, время транспортной доставки – 2 недели. Время пополнения каждого SKU – месяц. Вследствие роста курса доллара (начало 2015 г.) и сокращения оборотных средств товарные запасы сократились в два раза. Соответственно упали продажи.

Вопрос: Есть ли лучшее решение, чем увеличение оборотных средств?

Задача 2.
Производственное предприятие испытывает острую нехватку финансовых средств. Пошли перебои с сырьем. А оно занимает 50% в конечной цене товара. Основное сырье доставляется из Китая железной дорогой. Морем доставка еще дольше, авиатранспортом – две недели, но это дороже в два раза. Срок транспортной доставки сейчас – 45 дней.

Вопрос 1: Что делать, если кредит уже не дают?
Вопрос 2: Если кредит дают, выгодно ли его взять под 25% годовых?

Задача 3.
Предприятие загружено на 30%. Прибыль равна нулю.

Вопрос: Взять ли дополнительный заказ, если 60% стоимости заказа – покупные материалы, рентабельность заказа 15%, а клиент хочет цену ниже себестоимости?

Если вы не знаете точных ответов на эти вопросы, и не сможете их найти, когда это будет критично, у вас большой риск не справиться с недостатком финансовых средств. А от этого риска мало кто сейчас застрахован.

Как принимать решения при недостатке финансовых средств мы подробно разберем на новом семинаре «Управление бизнесом в условиях ограничения денежных средств»: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/upravlenie-pri-ogranichenii-denezhnyx-sredstv.html. Подход к решениям основан на теории ограничений.

Виктор Вальчук
60
Мода на сотрудничество зашла слишком далеко?

В мире современного бизнеса сотрудничество стало почти религией. Компании заталкивают своих сотрудников в офисы с открытой планировкой, чтобы поощрить случайные встречи. Менеджеры обязывают своих подчиненных добавить новые средства совместной работы, такие как Slack и Chatter, к обычной электронной почте и телефону. Мыслители менеджмента призывают работников быть примерными корпоративными гражданами и все время помогать друг другу.

Мода на совместную работу имеет смысл. Этот смысл для организаций заключается в том, что вместе люди могут достичь то, что они не могут достичь по отдельности. В беседе с коллегами можно почерпнуть ценную информацию. Общение с людьми из разных отделов может оказаться очень полезным. Но вряд ли это оправдывает принуждение людей разделять большие шумные пространства или бомбардировку их электронными сообщениями. Как ни странно, культ сотрудничества достиг своего апогея в той самой области, где особенно важна непрерывная концентрация, в сфере умственного труда. Открытая планировка офисов стали почти повсеместной в наукоемких компаниях. Facebook построил для своих работников крупнейшее открытое пространство в мире площадью 40000 квадратных метров.

До сих пор работники умственного труда в основном страдали молча или жаловались между собой, потому что их шансы на продвижение зависели от готовности к сотрудничеству. Но недавно пошла обратная волна: на обложке Harvard Business Review (HBR) появилась история о «перегрузе сотрудничеством»; а Кэл Ньюпорт из Джорджтаунского университета опубликовал книгу под названием «Погружение в работу: Как сфокусироваться на успех в отвлекающем мире» (Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World).

Все большее число научных исследований показывает, насколько серьезна эта проблема. Доказано, что перерывы, даже короткие, значительно увеличивают общее время, необходимое для выполнения задачи. Другие исследования показали, что многозадачность не только затягивает работу, но и снижает ее качество из-за необходимости переключения внимания между задачами. Софи Лерой (в настоящее время работает в Университете Вашингтон Ботелл) добавила интересный поворот к этому аргументу: быстро перескакивание с одной задачи на другую снижает эффективность еще из-за «остаточного внимания». Ум продолжает думать о старой задаче, даже когда перескакивает на новую. Ум продолжает думать о старой задаче, даже когда перескакивает на новую.

Второе возражение состоит в том, что в то время как менеджеры могут заметить преимущества сотрудничества, они не в состоянии измерить свои расходы. Роб Кросс и Питер Грей из Университета Вирджинии показали, что работники умственного труда тратят 70-85% своего времени на заседаниях (виртуальных или очных), разбирают электронную почту, разговаривают по телефону или как-то еще отвечают на лавину запросов. Многие сотрудники тратят так много времени на взаимодействие, что вынуждены делать большую часть своей работы ночью, из дома. Том Кокран, бывший технический директор Atlantic Media, подсчитал, что среднего размера фирма тратит больше 1 миллиона долларов в год на обработку сообщений электронной почты. Обработка каждого из них обходится в среднем в 95 центов. «Так бесплатные и беспроблемные коммуникации приводят к нематериальным затратам, эквивалентным покупке небольшого служебного реактивного самолета».

Марк Болино из Университета Оклахомы указывает на скрытую цену сотрудничества. Некоторые люди настолько увлечены сотрудничеством, что предлагают обсудить каждый вопрос. Вскоре главные коллаборационисты становятся узким местом: ничего не происходит, пока они не скажут своего слова, и у них есть свое мнение по любому предмету, который находится вне их компетенции.

Самая большая проблема с сотрудничеством заключается в том, что оно делает то, что Ньюпорт называет «погружением в работу», трудным, если не невозможным. Погружение является неотъемлемой частью умственного труда: только за счет полной концентрации вы можете освоить сложную дисциплину или решить серьезную проблему. Многие из наиболее продуктивных умственных работников всячески стараются избежать совещаний и отключить все электронные источники отвлечений. Питер Друкер, мыслитель управления, утверждал, что вы можете или выполнять реальную работу, или ходить на собрания, но вы не можете сделать и то и другое. Писатель Джонатан Францен отключает Интернет, когда пишет. Дональд Кнут, специалист по вычислительным системам, отказывается от использования электронной почты, потому что «его работа состоит в том, чтобы быть «на дне вещей», а не «на верхушке». Ричард Фейнман, легендарный физик, превозносил достоинства «активной безответственности», когда дело доходило до участия в научных совещаниях.

Что можно измерить …

Почему организации были настолько наивны в отношении сотрудничества? Одной из причин является то, что сотрудничество гораздо легче измерить, чем «погружение в работу». Кто угодно может сосчитать, сколько людей оставили сообщения в Slack или выступили на встречах, в то время как можно потратить годы, чтобы выяснить, действительно ли кто-то в одиночку произвел прорыв, или он все это время сидел, сложа руки. Чем ниже в иерархии находится работник умственного труда, тем более вероятно, что он должен тратит свое время на легко измеряемую деятельность, а не быть включенным в ответственную, но туманную работу. Вторая причина заключается в том, что менеджеры часто чувствуют себя обязанными демонстрировать, что они руководят: они заполняют весь рабочий день своих сотрудников встречами и напоминаниями, не давая им выполнять свою работу.

Что можно сделать, чтобы восстановить равновесие в мире, сошедшем с ума от сотрудничества? Немногие люди могут позволить себе отключаться от всего мира, как Францен или Фейнман. Но сотрудники, особенно молодые, должны признать долгосрочные издержки работы в постоянном состоянии отвлечения. HBR в своей статье указывает, что «список лучших коллаборационистов и лучших исполнителей компании совпадает лишь на 50%». Около 20% топ-исполнителей сами делают свою работу. Таким образом, организации должны признать, что время сотрудников ограничено, что каждый запрос на участие в совещании оставляет меньше времени для сфокусированной работы и что, казалось бы, совсем короткие отвлечения людей могут очень быстро объединяться в продолжительное время. Помогать людям сотрудничать – это замечательно. Но дать им время подумать – еще лучше.

Автор: Schumpeter

Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/pub_personal/moda-na-sotrudnichestvo.html
70
Как справиться, если денег в бизнесе не хватает?

Затянувшаяся кризисная ситуация создает условия для снижения покупательской активности на многих рынках. Это приводит, в конце концов, и к сокращению количества предприятий – у кого-то уменьшилась прибыль, у кого-то ее совсем не стало, а у кого-то не стало хватать оборотных средств. В этой ситуации главное – не делать больше ошибок, чем твои конкуренты. Не буду останавливаться на очевидных, на мой взгляд, вещах: работа с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Пересмотрим отношение к себестоимости?

Начну с вопроса, очевидного для некоторых и неочевидного для других (по моему опыту). Вопрос о себестоимости. Многие предприниматели и предприятия до сих пор находятся в заблуждении, что если мы учтем все прямые расходы на товар (сырье, комплектующие, оплата сторонних организаций и т.п.) и разнесем остальные наши затраты (назовем их операционными – оклады, коммунальные и арендные платежи и т.п.) по какому-либо методу на все выпускаемые товары, то получаемая себестоимость есть объективная величина, характеризующая наш товар.

Считается, что продавая товар ниже себестоимости, мы терпим убытки и занимаемся демпингом. Но на самом деле не так важно, есть ли у конкретного товара рентабельность. Важно то, чтобы была прибыль у бизнеса. При этом конкретный товар и конкретная сделка могут иметь и отрицательную рентабельность. Даже предприятие, которому не хватает сейчас оборотных средств, продавая товар ниже себестоимости, зарабатывает разницу между ценой продажи и прямыми расходами, соответствующими этой конкретной сделке. То есть у него появляются дополнительные финансы на покрытие своих операционных расходов: решение продать ниже себестоимости на самом деле может быть верным.

А это значит, что сама концепция себестоимости, мягко говоря, неточна. Необходимо использовать другие финансовые инструменты, и они есть, например, в такой дисциплине, как финансовые показатели теории ограничений. Чем оборачиваются решения на основе концепции себестоимости, особенно в ситуации «недостаток денежных средств»? К сожалению, последствия бывают очень печальными. Так зачем продолжать наступать на эти грабли?

Обойдемся без роста оборотки

Теперь перейдем к вопросу гораздо менее очевидному. Как-то разбирали ситуацию в компании, торгующей канцелярией оптом. Это было начало второй волны кризиса. Доллар «подскочил» и товарная масса сократилась вдвое. Соответственно упали и продажи. Менеджмент предприятия видел только одно решение – увеличение оборотных средств в два раза. Логично? Казалось бы, да. Но собственники сомневались – слишком уж мала рентабельность инвестиций. Хоть закрывай направление.

При внимательном рассмотрении выяснилось, что для обеспечения того же объема продаж, что был ранее, достаточно в два раза меньшего запаса товара в системе (товар на складе плюс товар в пути). Для этого нужно перейти от управления запасами на основе прогнозов и пополнения раз в месяц к управлению запасами на основе реального потребления и пополнения раз в неделю. Почему этого решения не было раньше? Потому что оно требует увеличения транспортных расходов и расходов на прием и обработку товара (опять повышается себестоимость!). Но ведь дело же не в том, что наши расходы увеличатся, дело в том, чтобы возросла наша прибыль и рентабельность вложенных средств! В рассмотренном примере прибыли и ROI возрастали в разы по сравнению с решением «вложить дополнительные инвестиции». Какой из этого вывод? Даже если вам кажется, что у вас не хватает оборотных денежных средств, проблема может быть в организации ваших бизнес-процессов.

Еще один момент из области управления запасами. Кризис сейчас зашел настолько глубоко, что во многих отраслях товар поступает в розницу на условиях реализации. И вот здесь для поставщика становится критически важным управлять своими запасами у партнера таким образом, чтобы обеспечивать ему продажи (не допускать дефицитов) при минимально возможных запасах на его складе. Иначе поставщик неминуемо сталкивается с недостатком денежных средств. При этом метод решения уже достаточно известен – управление запасами по целевым уровням.

Цена денег

В рассмотренном примере стоял вопрос о закрытии направления бизнеса. Согласитесь, не редкий вопрос во время кризиса. И нередки ошибки с ним связанные. Рассуждения обычно примерно такие же, как и при расчете себестоимости – общефирменные расходы распределяются по какому-либо правилу между направлениями (пропорционально численному составу или продажам). Соответственно, получаем разную рентабельность направлений. И о боже – одно из направлений вообще уносит прибыль! Приходит гениальная мысль – закрыть! Ведь оно существует за счет других направлений.

Такие рассуждения нередко заканчиваются решением о закрытии направления. И только после этого обнаруживается, что прибыльность оставшихся направлений значительно упала. Оказывается, закрытое направление покрывало часть общефирменных операционных расходов, а теперь они легли на оставшиеся направления. И если денег и так не хватало – их стало еще меньше.

Перейдем к совсем неочевидному (не уверен, что для всех), но очень важному. Допустим, оборотных средств уже реально не хватает. Значит, мы не можем закупить в полном объеме сырье, материалы или услуги сторонних организаций (соисполнителей). Скорее всего, уже растут проблемы с выплатой заработной платы. Чем характерна такая ситуация? Выражаясь математическим языком, своей нелинейностью. Этот означает, что если мы пустим процесс на самотек, ситуация очень быстро будет развиваться в сторону сокращения оборотных средств. Грубо говоря: если не инвестировать дополнительных средств, оборотка быстро сокращается до нуля. Если инвестировать, но понемногу, мы только растянем этот сценарий и потеряем дополнительные деньги.

Чтобы выжить, нужны единоразовые достаточные вливания, величина которых зависит от периода оборачиваемости денежных средств и доли прямых переменных расходов в цене продажи нашего товара. Ситуация при этом восстанавливается настолько быстро, что необходимые для инвестиций средства вполне могут быть взяты в кредит практически под любые разумные и даже не очень разумные проценты (20-30% годовых и больше). В этой ситуации бывает вполне оправданным продажа устаревшего товарного запаса по ценам 20-50% от их себестоимости, продажа товара по себестоимости или ниже при условии предоплаты. И опять же, я не открываю секрета – решение известно – управление в условиях ограничения денежных средств. Просто мало кто его знает.

В этой статье я остановился только на вопросах ограничения денежных средств. Понятно, что бизнес страдает и от других ограничений – рыночного спроса, сырья, мощностей (в том числе квалифицированного персонала, внимания менеджмента и т.д.). Если будет соответствующий интерес, можно рассмотреть другие типы ограничений в следующих статьях. Просто в сегодняшних реалиях ограничение денежных средств, по-моему, является наиболее острой проблемой. Надеюсь, что приведенные в статье идеи и примеры кому-то помогут сохранить бизнес и даже преуспеть. Повторю еще раз: в кризис, когда спрос упал, главное – ошибаться меньше других.

Как принимать решения при недостатке финансовых средств мы подробно разберем на новом семинаре «Управление бизнесом в условиях ограничения денежных средств». Подход к решениям основан на теории ограничений.

Автор: Виктор Вальчук

Источник: http://tocpeople.com/2017/08/esli-deneg-v-biznese-ne-xvataet/
80
Диагностика в постели

Утро. Звонит будильник. Надо вставать и ехать на работу. Но так хочется спать. И в этот самый момент в голове появляется мысль, которая все-таки побуждает нас встать.

Кто-то вспоминает о том, что его ждет захватывающая и интересная работа над проектом. Осознание, что это принесет удовольствие, как в хорошей игре или любимом хобби, дает поток положительной энергии и человек не просто встает, а подпрыгивает и летит на работу.

Кто-то говорит себе, то надо подниматься, время работы над проектом идет, и нужны хорошие результаты. Иначе смысла нет. А для этого надо ехать и вкладываться на 100%. Каждая минута дорога. Раньше приеду, больше сделаю.

А для кого-то мотивом подняться станет внутреннее ощущение, что на работе он продолжит участие в проекте, который развивает его как личность, обеспечивает рост профессиональных компетенций и ценность его должности добавляет.

Если вы узнали себя – это хорошо. Ваши мотивы называются «прямыми» и обеспечивают оптимальный уровень мотивации. Доказано, что они максимально повышают эффективность деятельности. Разница между ними тоже есть. Но это тема отдельного разговора.

Давайте поговорим про другую категорию людей. Про тех, кто просыпается примерно с такими мыслями: «Надо подниматься, вчера не доделал одну задачу, пораньше приеду, сделаю, а то на оперативке стыдно перед руководителем и ребятами будет», «Встаю, опаздывать нельзя, получу штрафные баллы, опять в зарплате потеряю, и так не слишком большая», «Прозвенел будильник, значит надо вставать, и я встаю». Мотивы этих людей называются «косвенными» и формируют неоптимальный уровень мотивации, который строится либо на эмоциональной напряженности, либо на экономических факторах, или просто по инерции. Такие мотивы менее эффективны для производительности сотрудников и их вклада в общее дело.

Согласитесь, есть над чем задуматься, как руководителям, так и самим сотрудникам. Мы с вами много времени и внимания уделяем вопросу «Как?» делать, и очень мало вопросам «Почему?», «Зачем?» это делать. Однако делать что-то хорошо очень трудно без осознания, зачем это надо делать. Давайте создавать корпоративную культуру, побуждающую людей работать по первым трем мотивам, описанным в этом тексте.

Подробнее я буду рассказывать об этом на своем курсе: https://www.u-b-s.ru/personal/kurs-upravlenie-personalom-po-tos.html

Ирина
Бакатнюкова
90
Об организации командной работы существует множество мифов и заблуждений. Последние открытия в области гибких технологий разработки (Agile), поведенческой психологии, поведенческой экономики, теории ограничений, бережливого производства, изучения мотивации персонала позволяют, наконец, понять, в чем состоит суть организации настоящей командной работы.

Наш тренинг разработан для всех, кому необходимо получить целеустремленную, мотивированную команду. Для тех, кому нужны быстрые, значительные и небанальные результаты в разработке новых продуктов, маркетинговых и рекламных стратегий, организационных изменений. А также для тех, кто выполняет различные проекты и сопровождение для своих клиентов – оказывает бухгалтерские, консультационные, инжиниринговые, рекламные, маркетинговые и другие виды услуг, разработку и производство уникальных изделий, выполнение проектов, оказание уникальных услуг.

Тренинг построен в виде выполнения конкретного проекта. По ходу выполнения вы постепенно изучаете и тут же используете методы организации работы, пробуете выполнять различные роли, планируете, даете и получаете обратную связь, в общем, «проживаете» короткую жизнь в проекте. Все это под наблюдение опытных тренеров, которые в свою очередь направляют ваше освоение методики. В результате участия в таком семинаре – тренинге – симуляции вы поймете основные идеи, которые позволяют на практике создать команду, и получите начальные навыки такой работы.

Сроки: 13-14 сентября 2017 г.

Тренеры: Виктор Вальчук, Ирина Бакатнюкова

https://www.u-b-s.ru/personal/scrum-dlya-komandnoj-raboty.html
100